+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Nyheder

Kommunale ledelsesudfordringer, anno 2012

Danmarks bedste sangskriver, Allan Olsen, sang engang om at se lidt lyst på de kommende år. Det må have været før finanskrisen. I hvert fald har der været hårde tider i samfundet Danmark i en årrække – ikke mindst i det offentlige. Strukturreformen, som reducerede antallet af kommuner ved en række fusioner og andre organisatoriske ændringer i det kommunale landkort, blev stort set afløst af en global finanskrise, der også har haft en stor indflydelse på de økonomiske og ledelsesmæssige rammer som det kommunale Danmark har haft at arbejde under. Sparekrav, udviklingskontrakter, øgede servicekrav og stor bevågenhed om det offentliges funktion har været hver dag i snart mange år. Så måske derfor har det nok været lidt svært at se lyst på de kommende år i de danske kommuner.

Hvordan har kommunerne så reageret på de mange udfordringer, som de har været stillet overfor? Selvom man fordomsfuldt kunne have frygtet det værste, så er det, efter mine erfaringer, svært at fastholde pessimismen. Langt de fleste kommuner har taget udfordringen op og set krisen som en mulighed fremfor en trussel. I mange kommuner er der arbejdet konstruktivt og positivt med ledelsesgrundlag, lederudvikling, innovative nye arbejdsformer og nye måder at løse de kommunale opgaver på. Og jeg møder mange ude omkring i kommunerne, som arbejder stærkt og positivt med at udvikle kommunerne i en positiv retning.

Med andre ord er kommunernes udfordringer nu nogle andre end de var for et par år siden. Behovet for udvikling og forandring er for længst erkendt og efterhånden også udbredt til alle led af de kommunale organisationer. Nye løsninger er udtænkt og prøvet af, så man kan måske sige, at mange kommuner, her hvor vi nærmer os afslutningen på 2012, står på tærsklen til de nye tider og er lige ved at tage det store spring. Dette er positivt og godt, men det er samtidig en situation, som man ikke kan befinde sig i for længe. Man må springe enten den ene eller den anden vej. Og naturligvis skal kommunerne springe fremad – ind i fremtiden!

De tre hovedudfordringer
Hvad er så udfordringerne i de næste par år? De er naturligvis mange og forskellige, men hvis vi skulle pege på tre hovedudfordringer, som vi er sikre på at de fremmeligste af kommunerne helt sikkert kommer til at stå overfor, så er de:

  1. Håndtering af overgangsfasen
    fra den gamle organisationskultur til en ny og markant anderledes. Det er almindelig anerkendt, at en større organisatorisk forandring a la den, som selv de mest begunstigede kommuner står overfor, langt fra er gennemført, når forandringsbehovet er erkendt og løsningen udtænkt. Det er faktisk her, det begynder at blive vanskeligt. Overgangsfasen er der hvor medarbejderne for alvor mærker de nye tider på egen krop og sjæl. Det er derfor oftest i denne fase, at modstanden mod forandring er allerstørst. Populært sagt holder medarbejderne op med at tale med ledelsen og begynder at tale om ledelsen. Dette går naturligvis ud over resultatskabelsen i organisationen og man risikerer en situation, hvor forandringsprocessen går i stå og der opstår en tilstand – crazy time – hvor forskellige grupperinger af medarbejdere yder aktiv modstand mod enhver forandring. Forkert håndtering af overgangsfasen kan slå enhver organisatorisk udvikling ihjel (!), mens rigtig håndtering af overgangsfasen kan betyde, at den videre proces bliver styrbar som ethvert andet projekt.
  2.  

  3. Opbygningen af en innovativ kultur
    Kommunernes forandringsopgave er ikke overstået om et par år. Ser vi ind i fremtiden, så synes det klart at forandringer, organisationsudvikling og innovation er kommet for at blive. Ja, forandring bliver det eneste, som vi kan være sikre på i de kommende år. Derfor skal også kommunerne udvikle deres organisationskultur i en retning, hvor kulturen både kan varetage driftsopgaver og udviklingsopgaver på samme tid. Dette vil vi kalde for en innovativ kultur, hvor kommunerne ”i gamle dage” primært havde en kultur, som var drifts- og nul-fejls orienteret. At ændre en kultur er næsten umuligt – organisationskulturen er jo summen af de praxis´, som i fortiden har vist sig at virke – men med en vel overstået overgangsfase,´ så kan man komme langt med at udvikle, implementere og vise ny praxis, som virker i den nye situation. Dette kræver imidlertid en stærk ledelse, som fører frem til punkt nummer tre.
  4.  

  5. Lederens rolle(r)
    Det er klart, at ledelsen har en stor betydning for at både overgangsfasen og for processerne efter overgangsfasen. Ledelsen er ofte den største forhindring for innovation og innovative tiltag, fordi ledelse har en tendens til at understøtte den eksisterende kultur fremfor at opbygge en ny kultur. Man er derfor nødt til at begynde at lede efter nye lederroller og nye opfattelser af ledelse. Her arbejder vi med et alternativ til den gammeldagsopfattelse af ledelse (ledelse er at nå sine resultater igennem andre), som er ”at ledelse i en innovativ kultur er at tilføre situationen det, som situationen mangler”.

 
Denne, mere naturlige, opfattelse af ledelse peger samtidig på en flerhed af lederroller – ud over driftsledelse og –kontrol – i retning af det mere reflekterende, eksperimenterende og kreative. Naturligvis suppleret med evner til stadig eksekvering og effektiv drift.

I strategylab er det blandt andet denne form for udfordringer, vi arbejder med for organisationer i udvikling og fremdrift, og det bliver spændende at følge de bedste af kommunerne i den måde, de håndterer disse udfordringer på i de kommende år.

---
strategylab arbejder målrettet og professionelt med strategi og innovativ forretningsudvikling. Vi tager gerne et indledende møde i din virksomhed, for at se på Jeres unikke muligheder for langsigtet at skabe en sund forretning. Læs mere om, hvad vi kan tilbyde her.