Gratis smagsprøve på Fast Forward Strategi >
+45 3220 5928       info@strategylab.dk

Nyheder

Fast Forward Strategi: Princip #2

Princip #2: Vær unik, dyrk konkurrencefordel, værdiskabelse og legitimitet
Traditionelt har man inden for strategifeltet skelnet relativ skarpt mellem det at konkurrere på størrelse – være markedsleder, sælge standard ydelser til markedsprisen og tjene penge på stordriftsfordele – eller konkurrere på at differentiere sig – tilbyde unikke ydelser til en overpris. Det er sat mest på spidsen af Michael Porter i hans tanker om konkurrencestrategier, (Porter, 1985).

I dag er det vores påstand, at mens man stadig kan konkurrere på traditionel stordriftsfordel, så må differentiering i dag gentænkes. Samtidig kan der desværre kan der kun være en markedsleder i en branche, så langt de fleste organisationer i dag må nødvendigvis fokusere på at opnå unikke konkurrencefordele ved at tilbyde værdiskabelse til kunden på en legitim måde, herunder til den rette pris.

Fra Porter til post-Porter konkurrencefordele
I de ”gode gamle dage” var det nemt at overskue markedet – kongen var konge og der var grænser for den kompleksitet, som markedet udsætte virksomheden for. I store del af verden forsøgte kunderne jo blot at optimere deres indkøb på en parameter – kvantitet eller så meget så muligt så billigt som muligt. Selv i et så relativt rigt samfund som vores opererede man ikke med ret meget større kompleksitet – i mange år sværgede man til den såkaldte Minerva-model, som delte danskerne op i fire forskellige kategorier med fire forskellige måder at relatere sig til markedet på. I 1960’erne og 1970’erne var det således relativt nemt at være virksomhedsleder. Ens virksomhed skulle enten tilbyde kunderne billige varer i relativt lav kvalitet eller dyre varer i relativt god kvalitet. Der var ikke noget enten eller og kunderne måtte enten vælge den ene slags varer eller den anden. Vi siger ikke, at situationen var som i 1920’erne, da Ford udtalte at kunderne kan få lige hvad farve bil, de vil have, bare farven er sort – men næsten!

Sådan er situationen bestemt ikke længere. I dag er konkurrencen på produkter blevet benhård – produkter er både billige og i høj kvalitet og samtidig konkurreres der på mange andre områder end det primære produkt. Ydermere er der sket en eksplosion i den kompleksitet, som markederne består af. Der er ikke længere fire med snarere fire hundrede kategorier af kunder og de skifter hele tiden. Hvad er der sket? Vi vil formulere det således, at der indenfor de sidste 10-15 år er skabt en erkendelse af – og tradition for – at kunderne ikke blot skal have opfyldt deres behov af virksomhedens produkter/ydelser, men sandelig også deres mere eller mindre tilfældige ønsker. Dette skal ses i lyset af en udvidet opfattelse af produkter som andet og mere end det primære (fysiske) produkt. Phillip Kotler har som bekendt foreslået en model for produkter med mange lag gående fra det primære behov til et udvidet og forventet behov, der ikke knytter sig direkte til det primære produkt. En skiferie, f.eks., kan sælges på de direkte parametre som sne-garanti, liftkort, etc., men bliver formodentlig lige så ofte solgt på nogle indirekte, forventede parametre, såsom mulighed for at møde attraktive personer af det andet køn på diskoteket ”after skiing” …

Det er i dette lys, at vi skal se det store fokus på begreber som imageskabelse, branding, service og mange andre begreber, der ikke har noget med det centrale, sommetider fysiske, produkt at gøre, men som ikke desto mindre ofte er ”order winners” på markedet. Kort fortalt kan man kalde den eksterne udfordring for individualisering i forhold til kundernes krav og ønsker, ofte baseret på en effektiv segmentering af markedet. Samtidig skal man ikke overse, at det bliver mere og mere vanskeligt for virksomheder at tage en merpris for brand, serviceydelse, etc., så omkostningerne skal massivt holdes nede. Dette skyldes, at trenden imod større individualisering er blevet fulgt af en udvikling hvor visse virksomheder har formået at holde priserne på produkterne nede samtidig med at der er blevet tilbudt langt større variation til kunden. De Japanske bilproducenters sejrstogt i 1980’erne er nok det bedste eksempel på dette – pludselig holdt Japanerne op med at enten at tilbyde lav kvalitet til lav pris eller vice versa og begyndte at tilbyde høj kvalitet til lav pris – og med stor variation. Ikke desto mindre er budskabet klart – skab unikke værditilbud til kunderne, men uden at dette sker på bekostning af prisen!

Unikhed, værdiskabelse og legitimitet
For de organisationer som ikke kan gøre sig håb om at blive markedslederen, er det med andre ord blevet nødvendigt at gøre oprør mod Porter og søge ”luck in the middle” af Porters generiske strategier ved at kombinere differentiering og prisfokus. Heldigvis er der, som vi plejer at formulere det, 1000 måder at blive unik på, mens der kun er én måde at blive størst på, nemlig skalaøkonomi. Der åbner sig derfor en verden af muligheder for organisationer og ledere, der begynder at fokusere på unikke konkurrencefordele.

En del af vort andet strategiprincip er, i denne forbindelse, at fokusere på værdiskabelsen hos kunderne – altså udefra-og-ind tænkning. Imidlertid tror vi ikke på ”bevidstløst” at give kunderne det som de beder om. I stedet bør man forholde sig kritisk til kundernes ønsker og behov for at give kunderne, det som de har behov for, ikke det som de efterspørger. Det peger på muligheden for at skabe innovative forretningskoncepter, som er baseret på uopfyldte og/eller nye behov i markedet, i stedet for at konkurrere med eksisterende konkurrenter om at opfylde kendte behov. Vort store fokus på værdiskabelse skyldes at unikhed for os går hånd i hånd med innovation. Forbindelsen mellem unikhed, værdiskabelse og innovation skal vi dyrke meget i denne bog, bare vent til du når til kapitel 8.

Det sidste aspekt af dette princip handler om legitimitet. For at starte det naturlige sted, så er situationen i dag – efter finanskrisen – at alle kunder er blevet ret gode til at købe ind. Dagene, hvor man nemt kunne tage en overpris, er forbi. I dag ses der kritisk på prisen og på om det er legitimt at tage den pris, som der forlanges. Også ydelsens sammensætning og features ses der kritisk på, kunderne vil ikke påduttes features, som de ikke mener at have behov for. Dette forstærker det som Clayton Christensen har kaldt for ”Innovator´s Dilema” for markedsledere, (Christensen, 2007) – at kunderne gerne skrider, hvis der viser sig et billigere alternativ med færre features. Dilemmaet bliver ikke mindre af at loyaliteten overfor udbydere aldrig har været mindre, helt generelt. I dag er det vel nærmest kun virksomheder, som Apple, som kan prale af at have loyale kunder. Så selv relationen til kunden skal kunne retfærdiggøres og være legitim.

---
strategylab arbejder målrettet og professionelt med strategi og innovativ forretningsudvikling. Vi tager gerne et indledende møde i din virksomhed, for at se på Jeres unikke muligheder for langsigtet at skabe en sund forretning. Læs mere om, hvad vi kan tilbyde her.