Gratis smagsprøve på Fast Forward Strategi >
+45 3220 5928       info@strategylab.dk

Nyheder

Fast Forward Strategi: Princip #3

Princip #3: Hav altid forretningen i førertrøjen
Med øget forandringshastighed og kompleksitet i sin strategiske ledelse øges behovet for et tilsvarende dynamisk syn på organisationen. Hvor man i gamle dage så organisationer som meget stabile entiteter med fælles mål, eviggyldige visioner etc, så er der i dag behov for en anderledes måde at se organisationer på.

Vi har populært formuleret det sådan, at vi i det 21. århundrede – snarere end at se organisationen som en homogen størrelse – bør se organisationen som en ”fætter-og-kusine-fest”, altså en dynamisk og kompleks samling af forskellige enheder som blandt andet har et efternavn til fælles, men som også er heterogene. Den enhed, som vi foreslår at opfatte organisationer som sammensat af er en forretning – som definerer som en sammenhængende enhed med kunder, værdiskabelse og en proces som tilvejebringer værdiskabelsen.

Forretningssyn er vigtigt på grund af midlertidighed
Forretningsbetingelserne af i dag gør, at mange forretninger, og dermed også organisationer, i dag bør beskrives med tillægsordet ”midlertidige”.

Væk er antagelsen om at en virksomhed har så stor stabilitet, at den kan nedarves gennem generationer i basalt set samme form og samme strategiske position. Det er en antagelse, der hører industrisamfundet til og som bygger på en antagelse om at kompetencer, teknologier og markedspositioner kan beskyttes og gøres eksklusive på forskellig vis, f.eks. patenter, monopolforhold, teknologioverlegenhed, etc. Imidlertid er, mindst, to grundlæggende problemer med antagelse om stabilitet af ens forretning.

For det første er det i en digitaliseret og globalt forbundet verden svært at blive ved med at tro på at ens rettigheder, uanset om det er IP, patenter, varemærker eller andet, nemt kan beskyttes. Også selvom man er en stor international spiller viser al erfaring, at håndhævning af patenter og andre rettigheder i dag er mere end vanskeligt. Derfor taler vi i dag også om at lave innovation og forretningsudvikling i åbne netværker, hvis organisatoriske karakteristika gør dem hurtigere og mere dynamiske end lukkede organisationer.

For det er andet peger erfaringerne indenfor de seneste 10-15 år i retning af at (den økonomiske) drømmen om en vedvarende konkurrencemæssig fordel i praksis er en umulig drøm. Kunderne skifter smag og krav som aldrig før og det gør at det er svært at fastholde en strategisk position i markedet over længere tid. Øget konkurrence og globalisering øger samtidig denne tendens. Med andre ord må ideen om en vedvarende konkurrencemæssigfordel i dag affærdiges som en økonomisk drøm, der intet har med virkeligheden at gøre.

Hvor strategi i industrisamfundet nærmest handlede om at fastholde status quo – tænk bare på Michael Porters tilgang til strategi – så handler strategi fremover om at håndtere og skabe forretningsudvikling og dermed forandring nok til at overleve. Det kan sammenlignes med at løbe oven på en lavine – man må løbe alt hvad remmer og tøj kan holde for at holde sig oven på lavinen og i live.

Og i samme øjeblik man slapper af i bare et sekund, er man færdig!

Forretningssyn handler også om magt
Den anden grund til at forretningen skal i førertrøjen er for at gøre strategiprocessen magtfri. En anerkendt model til at se en organisation som en flerhed af forskellige forretninger er den såkaldte Boston-Consulting-Group matrice (Herefter BCG matricen), se figuren nedenfor.


BCG matricen for en virksomhedens portefølje af forretningsområder [Adapteret fra (Henderson, 1970)]

Ved at arbejde med en todelt skala (høj og lav) for vurdering af henholdsvis markedsandel og markedsvækst, når man i modellen frem til 4 forskellige grupper af forretningsenheder.

  • Gruppe 1, benævnt ”Dogs”, omfattet forretningsenheder med en lille markedsandel og et lavt markedspotentiale
  • Gruppe 2, benævnt ”Cash-cows”, omfatter forretningsenheder med en høj markedsandel og et lavt vækstpotentiale
  • Gruppe 3. benævnt ”Stars”, omfatter forretningsenheder med en høj markedsandel og et højt vækstpotentiale
  • Gruppe 4, benævnt ” Question marks”, omfatter forretningsenheder med lille markedsandel og højt vækstpotentiale

Som man bemærker, udgør de 4 grupper i princippet forskellige faser i en livscyklus for virksomhedens totale forretningsportefølje, idet nye forretningsenheder fødes i gruppe 4, udvikles i gruppe 3, modnes i gruppe 2 og udstødes/dør i gruppe 1. I et sundt dynamisk udviklingsforløb vil de nye forretningsenheder (”Stars” og ”Question-marks”) løbende udkonkurrerer og udstøde forældede forretningsenheder (”Dogs”).

Den moderne problemstilling i forbindelse med konkurrencen mellem forretninger er at der – når konkurrencen er intens og udstødningen sker hurtigt – vil være en tendens til at strategiprocessen får magtmæssigt indhold. Det er derfor essentielt at fokusere på det forretningsmæssige og isolere magt og politik fra en Fast Forward strategiproces.

BCG Matricen bruges ikke kun til at illustrere og diskutere organisationens forskelle forretninger og deres situation. Samme model kan også bidrage til en konstruktiv dialog om hvilke strategiske tiltag der skal gøres for at fastholde eller direkte ændre markedssituationen.

Tag eksempelvis Gillettes barberskrabere, der efterhånden er nået op på en hel række af produkter til forskellige brugssituationen. Og siden den første barberskraber i 1903 op på mindst lige så mange produktgenerationer inden for hver produktgruppe. Ift. barberskrabere til mænd følger Gillette nøje med i hvordan den placere sig i ovenstående BCG matricen OG hvornår det er tid til at introducere en ny generation der kan rykke produktet fra af være en begynden ”hund” og op atter at være en ”stjerne” igen.

Ud over BCG matricen er der de seneste par år også gjort stor brug af the Directional Policy Matrix (DPM), som den så smukt hedder. Se figur nedenfor.


Directional Policy Matrix til identifikation af organisationens individuelle forretningers styrkeposition i markedet

I alt sin enkelthed tager figuren fat i hver enkelte forretning i organisationen og vurdere dens styrkeposition i markedet ud fra branches attraktivitet og konkurrencesituation. Dette kan så gøres for hver af forretningerne, for herefter at kunne beslutte hvilke forretninger der skal gøres hvad ved.

---
strategylab arbejder målrettet og professionelt med strategi og innovativ forretningsudvikling. Vi tager gerne et indledende møde i din virksomhed, for at se på Jeres unikke muligheder for langsigtet at skabe en sund forretning. Læs mere om, hvad vi kan tilbyde her.