Gratis smagsprøve på Fast Forward Strategi >
+45 3220 5928       info@strategylab.dk

Nyheder

Har du styr på udløbsdatoen for din strategi?

Lad os starte med det indlysende. Mælk er mælk og strategi er strategi. Ikke desto mindre er det min intention at sammenligne strategi med mælk. Og hvorfor nu det? Rigtig mange ledere håber og/eller tror, at når organisationen endelig har fået formuleret en strategi, som alle er glade for, så handler det om at holde fast i denne strategi for enhver pris. Dette er forståeligt nok, for strategien er ofte resultatet af megen møje og besvær.

Det er forståeligt, at mange ledere håber, at den strategi, som der er enighed om og som virker, holder evigt. Det er der flere årsager til. For det første er vi danskere ret så demokratiske i vores natur. Det betyder, at mange interessenter i organisationen forlanger med rette af blive hørt og, navnlig, høre sig selv. Mange strategiformuleringsprocesser får derfor karakter af komplekse sociale processer, hvor forskellige fraktioner af medarbejdere kæmper om retten til at til at formulere organisationens formål, ambition og retning. Eller mission, vision og strategi for nu at bruge de akademiske betegnelser. Det er sådan set meget naturligt. Medarbejderne kæmper om organisationens selvforståelse af helt naturlige årsager. Ofte fordi medarbejderne helt grundlæggende vil, at organisationen bliver ved med at udvikle sig og overleve – om ikke andet fordi dette er knyttet til egen arbejdssituation. Og sommetider fordi retten til at definere organisationens retning/strategi samtidig giver prestige, magt og højere løn.

Det er ret menneskeligt at ville påvirke sin omverden – herunder den organisation, man nu arbejder i – i den retning, man selv mener er den rigtige retning. Imidlertid eksisterer der i de fleste organisationer ofte to eller tre opfattelser af hvad organisationen er og burde være. Teoretikeren Peter Drucker kaldte dette for “teorien om organisationen” og foreslog, at en teori om hvad organisationen er skulle indeholde sammenhængende svar på hvorfor organisationen er sat i verden, hvem organisationen gør noget for samt hvad organisationens kernefaglighed er.

At svare på disse spørgsmål er bestemt ikke trivielt. Er et universitet f.eks. sat i verden for at uddanne unge mennesker? Eller bedrive forskning (med uddannelse som en bivirkning)? Og hvis forskning er hovedformålet, hvem er så modtageren af denne forskning? Samfundet i dag? Samfundet i morgen? Politikerne? Ja, man kan hurtigt blive ør i hovedet, så det er forståeligt, at mange strategiprocesser fejler i den forstand, at store dele af organisationen – de, som har en anden opfattelse af organisationens formål og retning, end det som den formulerede strategi er udtryk for – ikke tager strategien til sig og derfor ikke handler i overensstemmelse med strategien. Sådan ender det ofte. Og alt for ofte italesættes uenighederne og magtkampene ikke, hvilket fører til desillusion og kynisme blandt de medarbejdere, som bare gerne vil organisationen det godt. Som en erhvervsleder engang sagde om dette – jeg har ligesom syv mentale fangekugler om anklen fra de sidste syv mislykkede strategiprocesser. Og så er det godt nok svært at få ind i den næste strategiproces med optimisme og et åbent sind.

Det er ret forståeligt, at man som ansvarlig leder, efter at være kommet godt igennem de mange og trange diskussioner med en strategi (som man håber at alle er med på), har et stærkt håb om at denne strategi skal vare om ikke evigt, så dog længe. Ved siden at alle diskussionerne, som er der uanset om ledelsen anerkender dem eller ej, så foregår der ofte et omfattende og krævende analysearbejde som en del af strategiformuleringen. Måske bruger man samtidig dyre rådgivere, der oversvømmer organisationen med power-point præsentationer og rapporter, og måske trækker man store veksler på nøglemedarbejderes tid og kræfter (for de skal naturlig passe deres arbejde, samtidig med at de er involveret i strategiprocessen). Så med alt det arbejde er det også naturligt, at man som ledere tror på, at strategien er den rigtige og at den skal holde længe.

Sådan er det bare ikke og det er her mælken kommer ind. Med mælk ved vi, at mælken ikke holder evigt, mælken bliver dårlig og derfor har vi sat en sidste salgsdato på mælken. Jeg vil anbefale, at man gør det samme for sin strategi. Nu er organisationer og strategier meget forskellige – mens mælk er rimeligt ensartet – så det med en fast dato er måske for simpelt. I stedet bør man som ledelse overveje hvad det er for antagelser om organisationens formål, kunder (og øvrige interessenter) og kompetencer, strategien egentlig bygger på. Og så overveje hvad der skal ske for at disse antagelser ikke længere er gældende. Og hvordan man vil holde øje med om antagelserne ikke er gældende. Det sjove er at man måske ender med at skulle holde øje med ganske få ting. I en organisation holdt vi, for år tilbage, med fem ting, som hang sammen med de forudsætninger vores strategi byggede på. Så det er ikke svært … Har du styr på hvornår din strategi har udløbsdato? Holder forudsætningerne endnu?

Ovenstående klumme er oprindeligt bragt i Jyllands-Posten i oktober 2017 og skrevet af Anders Drejer, professor på Aalborg Universitet og partner i strategylab.

---
strategylab arbejder målrettet og professionelt med strategi og innovativ forretningsudvikling. Vi tager gerne et indledende møde i din virksomhed, for at se på Jeres unikke muligheder for langsigtet at skabe en sund forretning. Læs mere om, hvad vi kan tilbyde her.