Gratis smagsprøve på Fast Forward Strategi >
+45 3220 5928       info@strategylab.dk

Nyheder

Strategiens syv dødssynder

De fleste af os er ved at være grundigt trætte af de såkaldte buzz-words – smarte begreber, som med jævne mellemrum kommer frem som noget nyt og noget som alle ”bør” beskæftige sig med. Ofte dog uden at ret mange overhovedet forstår meningen eller brugen af disse buzz-words. De er blot, som navnet antyder, irriterende fluer, som summer omkring hovedet på seriøse ledelsesfolk og forstyrrer. Lige nu er det største eksempel på et buzz-word: disruption. Det vender vi tilbage til.


Herover et par highlights fra dagen

Problemet ved buzz-words
Som allerede beskrevet, så forstyrrer buzz-words mere end de nødvendigvis gavner. F.eks. synes fremkomsten af nye buzz-words at være drevet mere ønsket om nyhedsværdi og egne kommercielle interesser end at reelle behov i de erhvervsøkonomiske rammebetingelser, som al ledelse og strategi skal tage hensyn til.

Allerede i 1954 skrev afdøde Peter Drucker, at … ” … succesfuld ledelse afhænger af den betimelige tilpasning af organisation og medarbejdere til omverdenens krav og behov ….”. Overfor dette står at buzz-words, hvis man ellers er i stand til at huske mere end et par år tilbage, fremkommer i en form for pendul-bevægelse mellem ”hårde”/analytiske begreber og ”bløde”/følelsesdrevne begreber. Således gik vi fra Total Quality Management (TQM) over i Den Lærende Organisation i sin tid. For så at gå tilbage til Balanced Score Card og over til Corporate Social Responsibility. Og man kan blive ved. Hver bølge har sine fortalere, som har interesser (hæder, ære, økonomi) i at fremme ”deres” buzz-word og alt for ofte ender implementeringen af buzz-words i ingenting og i frustration, når det næste buzz-word efter kort tid tager over.

I denne artikel vil vi beskrive de syv dødssynder ved buzz-words.

Dødssynd nummer 1: Smid barnet ud med badevandet
Buzz-words frister os til at, med Hella Joofs ord, ”brænde hele lortet ned” og begynde forfra. F.eks. hører man ofte om gamle modeller indenfor strategi, at de er industrimodeller og forældede med den konklusion, at disse modeller ikke skal bruges mere. Det svarer lidt til det gamle danske udtryk ”at smide barnet ud med badevandet”, som jo er noget man gerne skal undgå. Man skal her huske på, at strategiforskningen og ledelsesforskningen er foregået i langt over 100 år i en fremadskridende, dialogisk og, ind i mellem, rationel proces. Så det er sin sag at brænde det hele ned.

Lad os tage et eksempel: Michael Porters model for at analysere konkurrencen indenfor en given branche, den såkaldte ”five-forces” model. Det er en model, som er skabt i slutningen af 1970’erne (udgivet i 1980) og hvor er der sket meget siden da. Vi har f.eks. fået internettet, mobiltelefoner, tablets, Tyskland som en samlet nation og meget andet. Betyder det, at vi skal smide 5-forces modellen ud med badevandet? Ikke nødvendigvis siger, f.eks. Larry Downes, som vi skal møde senere, da han er en af skaberne af Disruption som begreb, der argumenterer for at 5- forces modellen i dag mangler tre kræfter (forces) for at være tidssvarende, nemlig: digitalisering, globalisering og deregulering. Det tror vi at selv modellens ophavsmand, Michael Porter, ville være enig i – Porter, en af verdens mest anerkendte strategiforskere, har selv siden 1980 beskæftiget sig indgående med globalisering og digitalisering og mod ikke deregulering også har strejfet hans tanker?

Morale: I stedet for at smide 5-forces modellen ud med badevandet, så kan vi da bare gøre den tidssvarende og fortsætte med at anvende tankegangen bag modellen!

Dødssynd nummer 2: Bliv ved med at brug forældede modeller
Den første dødssynd har naturligvis en skyggeside, nemlig det at blive ved med at anvende forældede modeller. Skulle man angribe 5-forces modellen, så burde man nok kigge på dens grundforudsætninger, f.eks. at den – som så mange modeller udviklet af økonomer – forudsætter et perfekt fungerende marked. Sådan et findes der garanteret et eller andet sted, vi har bare aldrig set et. Og med deleøkonomi, midlertidige forretningsmodeller, kryptovalutaer og meget andet, så er der ikke meget, der tyder på at vi får et perfekt marked lige med det første. Heldigvis for, med misbrug af Leonard Cohens ord, så er det jo sprækkerne i det perfekte marked, der lader lyset komme ind.

Derfor skal man altid se kritisk på forudsætningerne på de modeller og begreber man bruger. En anden Porter model, værdikæden, forudsætter jo helt klart, at virksomheden sælger et (fysisk) produkt med et tilhørende produktionsapparat. Og sådan er det ikke nødvendigvis. AirBnB gik på kun otte år fra nul til at sælge flere overnatninger end Hilton-kæden i verden! Sidste år solgte AirBnB overnatning til over 500.000 personer i Danmark alene – med under 10 ansatte! Så enten har de 10 ansatte redt mange senge, tilberedt mange morgenmåltider og hvad der ellers indgår i produktionen på et hotel eller også har AirBnB ikke noget produktionsapparat og derfor næppe heller lagre, indgående logistik, indkøb etc. Porters værdikæde er ganske simpelt irrelevant her.

Morale: Undersøg altid forudsætningerne for dine modeller og lad være med at brug dem, hvis forudsætningerne ikke længere er gældende.

Dødssynd nummer 3: Forfladiggør gode modeller i fornyelsens navn
Nok noget af det værste ved den evindelige fornyelse, som Buzz-verdenens tyranni udsætter os for, er kravet om konstant fornyelse. Således også når det gælder strategiens modeller og metoder. Det fører desværre ofte til at udemærkede modeller og metoder forfladiges og gøres dårligere – i ”fremskridtets” navn. Det kan f.eks. skyldes mangel på viden om hvad der allerede findes – altså historieløshed, der fører til at der opfindes nye løsninger til gamle problemer. En af os har f.eks. oplevet en meget anerkendt amerikansk forsker annoncere sin intention om at inddrage psykologiske aspekter i forskningen af kompetenceudvikling med ord a la … ”… ja, jeg ved godt at psykologer har arbejdet med dette i 200 år, men nu begynder jeg altså forfra! … ”. Den lader vi lige stå et øjeblik. Mangel på viden eller arrogance, som jo er en anden mulighed, der kan drive den evindelige fornyelse. Uanset hvad, så risikerer vi at forfladige tingene i buzz-word kulturens navn.

Et godt eksempel. Alexander Osterwalder fortjener al mulig ros for at sætte forretningsmodel begrebet på dagsordenen for alvor med sit ”Business Model Canvas”, som i kommunikativ kraft klart overgår de tidligere forsøg. Det er flot! Men når samme Osterwalder i 2014 forsøger at lancere et ”Value Creation Canvas”, der – som et slags udsnit af forretningsmodellen – skal beskrive sammenhængen mellem kunden, ydelsens og værditilbuddet ved at beskrive den basale ydelse suppleret med såkaldte ”gain-creators” og ”pain-relievers” (på dansk vel noget i retning af ”reduktion af bøvl” og ”skabelse af ekstra fordele”, så er det en grov forfladigelse af marketing- guruen Phillip Kottler’s udvidede produktmodel fra 1990’erne. Kottler så allerede den gang, at den basale ydelse, f.eks. det at købe en skiferie, var blevet mindre vigtigt end en række udvidelser af den basale ydelse, f.eks. snegaranti, og foreslog, at disse ekstra ting kunne rummes i fire ekstra lag af værdiskabelse (kerneydelse, kerneprodukt, forventet produkt, forstørret produkt og potentielt produkt). Alt andet lige en mere kompleks og holistisk model til at afspejle en mere kompleks virkelighed.

Morale: Vi er nødt til at erkende, at alle forskerne i nødvendigvis kender forhistorien og dermed risikerer at forfladige og komplicere livet for lederne, tænk derfor over om der ikke findes en ældre og mere dækkende model til dit behov end det nyeste buzz-word.

Dødssynd nummer 4: Brug gamle modeller på grund af vanens magt
Naturligvis er der også et spejl på dødssynd nummer 3. Og det er naturligvis brugen af gamle modeller på grund af vanens magt. Tilsyneladende er vaner hensigtsmæssige set i et evolutionært perspektiv, da de frigør hjernens opmærksomhedsfelt til at fokusere på det som forandrer sig. For en stenaldermand var det nok smart, fordi en forandring på savannen ved Herning kunne være en ulv eller et andet rovdyr. Men selvom der er ulve igen omkring Herning, så har verden ændret sig en del de sidste 10-12.000 år. Det til trods ser vi alt for ofte, at strategiprocesser i danske virksomheder fungerer som en slags rituel stammedans med gentagelse af de samme danse, analyser og samtaler – og derfor, naturligvis, med det samme resultat som sidst. Og det kan jo være fint nok, hvis omgivelserne (savannen) er uforandret … men er den nu det? Og ved vi egentlig om verden er uforandret eller ej? Det er ikke svært, at få topledere til at erkende deres dårlige samvittighed og ønske om en mere værdiskabende strategiproces.

Morale: Prøv noget nyt, sommetider er det nok bare at prøve noget. Hvis det nye fejler, ja så ved du da helt sikkert at den gamle vane virkede fint!

Dødssynd nummer 5: Glem menneskene fordi de ikke er vigtige
Vi har tidligere nævnt, at pendulet svinger. Svinger mellem det hårde og det bløde. Det antager en dualisme mellem det at fokusere på det som kan kvantificeres i tal og analyseres og det som ikke kan. For mange har en tendens til at glemme medarbejderne, leverandørerne og de øvrige interessenter – og alene se på tal og beregninger. Det er f.eks. interessant, at vi skal se på et forfærdeligt amerikansk TV-show, ”Undercover Boss”, for at genlære, at chefen naturligvis skal vide hvad der foregår på gulvet, blandt medarbejderne. Men alt for mange ledere glemmer/ignorerer menneskene og forventer, at en ordre er udført lige så snart, ordren er givet. Og det ved vi da alle sammen godt ikke er tilfældet. Selvom langt de fleste af jeres medarbejdere er dybt loyale og engagerede, så kan de færreste af os finde ud af agere på ordrer, som vi ikke forstår meningen med. Specielt ikke i 2018. Så vi ender med ikke at gøre noget, måske ud over at tale om ledelsen (og ikke med ledelsen), hvorefter enhver ny strategi eller forandring går i stå.

Morale: Husk den gamle japanske strategiforsker, Kenchi Omahe, som sagde, at den bedste strategi ikke er den analytisk optimale, men den som medarbejderne (menneskene) er parate til at bakke op om.

Dødssynd nummer 6: Glem værdiskabelsen
Hvis vi igen spejler dødssynd nummer 5, så får vi naturligvis det modsatte. At glemme det, som det (også) handler om. Uanset hvor meget der tales om flere bundlinier, eller hvor meget Alternativet danser rundt i luftkasteller, så skal en erhvervsvirksomhed tjene penge. Penge nok til at svare enhver sit, herunder honorere ejernes krav, og nok til at sikre fortsat udvikling af virksomheden. Eller penge nok til at afvikle virksomheden. Denne helt basale nødvendighed synes ind i mellem at blive ganske glemt i medarbejdertilfredsundersøgelser, bedste arbejdspladskåringer, mindfullness og meget andet. Og det er ikke bare synd, det er jo en katastrofe! Lidt lige som socialisme, hvor Magaret Thatcher skal have sagt, så er problemet med den slags, at man til sidst løber tør for andre menneskers penge. Sådan er det altså også i en erhvervsvirksomhed, som ikke tjener nok!

Morale: Inden du begynder at kaste penge efter karmaledelse, kryptovaluta eller krystalterapi, så sørg nu for at din kerneforretning og din værdiskabelse er sund og fungerende.

Dødssynd nummer 7: At tale uden at vide hvad man taler om
Det er vel det værste, at tale uden at ane hvad man taler om? Når en kendt og anerkendt kunstner vælger at fremføre … ”… der findes indianere som hvert 7. År brænder alt ned …” (Noget som endnu ikke har kunnet bevises som sandt af mennesker, som faktisk ved noget om det), så burde vedkommende altså få et klip i sit kørekort! Altså ikke det til bil, men måske det til at udtalte sig offentligt – og efter tre klip var det tilbage på skolebænken og lære lidt om sandhed og konsekvens. Fordi ellers så har diverse demagoger for nemt ved at forkaste alle dårlige nyheder for ”Fake News”!

Således med tidens hotteste buzz-word: Disruption. Alt for mange udtaler sig, tydeligvis uden at vide hvad de taler om. Så lad os lige så noget fast. Disruption som begreb er over 20 år gammelt og handlede dengang alene om de effekter, som teknologisk udvikling beviseligt kunne have på de erhvervsøkonomiske betingelser indenfor forskellige brancher. Således opfundet og beskrevet af den amerikanske forsker med de danske aner, Clayton M. Christensen. Cirka samtidig opdagede Downes og Mui at en særlig form for teknologi, nemlig informationsteknologi, udvikler sig eksponentielt, så de skrev om hvad der ville ske, når informationsteknologiens udvikling overhalede samfundets, forretningsmodellernes og det politiske systems udvikling. Det gjorde de i 1996. Velkommen til 2018, præcis nu sker det som der blev forudsagt – nu er det teknologien, som skaber udviklingen i verden. Ikke omvendt. Og den udvikling sker så hurtigt, at det næppe kan forudses … Husk det!

Men nyt er altså ikke nødvendigvis yt, så hvad gør du?
For selvom man med de syv dødssynder ved buzz-words kunne afskrækkes af at åbne en ny bog om strategi eller forretningsudvikling, så kan der paradoksalt nok også være noget dejligt bekræftende en gang imellem at begå en af synderne, såfremt man fanger sig selv i det. For det at blive bekræftet i viden man allerede besidder, og opdage at tingene ikke går helt så stærkt som man kunne frygte, er for de fleste ret beroligende.

Og dette bringer os sådan set frem til artiklens sidste budskab, foruden ovenstående agtpågivenheden over for nye metoder der påberåber sig at være det nyeste dyr i junglen der udrydder alle de andre, nemlig at der inden for fagfeltet strategi og forretningsudvikling ikke er sket så forfærdeligt meget nyt de sidste 20 år – hvert fald ikke ift. vores grundlæggende forståelse af hvordan virksomheder lykkes med deres forretninger under ”normale” erhvervsbetingelser.

Jovist er der kommet nye teknologier, metoder og forretningsmodeller der øger kompleksiteten ift. at konkurrere i markedet, men det handler dybest set stadig om at mestre følgende fire forhold:

  1. Først og fremmest handler det om at være unik – på den ene eller anden måde. Michael Porter, Gary Hamel, Robert Grant, Jay B. Barney, mfl. har alle givet deres bud på hvad der en grundlaget for at identificere, udvikle og fastholde en konkurrencemæssige fordel og alle er de enige om at den unikhed for den enkelte virksomhed er helt grundlæggende nødvendigt hvis du ønsker at eksistere på længere sigt. Dette gør sig stadig gældende, endda måske i endnu højere grad end nogensinde før, da globaliseringen og digitaliseringen på en og samme tid smelter konkurrencen sammen i et stort og ret transparentt marked, hvorfor unikhed i forretningen, uanset formen heraf, er nødvendigt for at kunderne kan adskille de mange forskellige værditilbud fra hinanden. Så om du har særlige kompetencer, værdier, teknologier, ressourcer eller noget helt femte der skaber din unikhed er underordnet, så længe du fremstår unik for dine kunder!
     
  2. Det næste som er værd at huske på, er din virksomheds evne til at skabe værdi for kunden. Værdiskabelse er helt grundlæggende det som vi køber en given ting for. Så hvis kunden ikke forstår den værdiskabelse du tilbyder, så får du sandsynligvis heller ikke mange kunder til at handle hos dig. Værdiskabelse kan være mange ting; selveste varen, måden du betaler for varen, måden du får leveret varen; muligheden for at ombytte eller udskifte varen, selve varens funktionalitet, designet at varen eller igen noget helt helt andet, som kunden opfatter som værdifuldt. Dog er det vigtigt at gøre sig klart, hvad det reelt er for en værdiskabelse din virksomhed har at tilbyde markedet, og dermed hvorfor kunderne i virkeligheden gider bruge tid på dig.
     
  3. Gandhi har sagt at ”Historien viser at ingen hærfører er uovervindelig”, så det øjeblik man tænker det – har man i virkeligheden tabt. Sagt på en anden måde, så findes der ikke én eneste forretning der ikke kræver løbende udvikling for at bevare sin markedsposition og dermed konkurrencekraft. I nogen brancher går det langsommere end i andre, men det øjeblik hvor man flytter fokus fra udviklingssporet, så går man reelt i gang med af afvikle sin virksomhed. Så ligesom mælken har en udløbsdato, så har alle gode strategiske tiltag det også. Kunsten er derfor at vide hvornår den dato er og, inden det, sikre at man er klar til at tage de næste skridt for udvikle og styrke sin forretning yderligere.
     
  4. Endeligt er der det sidste og måske mest åbenlyse forhold for at lykkes med sin virksomhed, men som alligevel rigtig mange glemmer – nemlig at alle forretninger, virksomheder, organisationer og foreninger kun er noget i kraft af de mennesker som arbejder der. I denne digitale og teknologisk tidsalder, der glemmer vi nogen gange hvad det hele drejer sig om og hvad der i virkeligheden får hjulene til at dreje, nemlig de menneskerne der hverdag arbejder for at lykkes med forretningen. De stiller deres kompetencer til rådighed og forsøger på bedste vis at udnytte de tilstedeværende ressourcer bedst muligt for vinde i markedet. Det kræver derfor at virksomheden formår at motivere, udfordre og anerkende hver og én ansat tilstrækkeligt for at de yder deres bedste hver dag. Så tænk lidt på det næste gang en af dine medarbejder beder om et eller andet!.

Så har DU styr på ovenstående 4 grundlæggende forhold for at få succes med din virksomhed, ja så kan det være du skal kaste dig ud i nye bøger eller artikler der kan udfordre dig på et højere niveau og bidrage til din eksisterende viden, fremfor at prøve at slette den.

Hvis ikke, så se at kom i gang med de 4 forhold!

---
strategylab arbejder målrettet og professionelt med strategi og innovativ forretningsudvikling. Vi tager gerne et indledende møde i din virksomhed, for at se på Jeres unikke muligheder for langsigtet at skabe en sund forretning. Læs mere om, hvad vi kan tilbyde her.