+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Blue ocean strategy

Baggrund
Strategi og forretningsudvikling er nogle områder indenfor virksomhedsledelse, som tiltrækker sig speciel opmærksomhed. Dette skyldes, at området i bund og grund handler om virksomhedens eksistens-berettigelse.

Der findes ganske vist en meget veludviklet og frit tilgængelig litteratur omkring strategiske spørgsmål, hvor diverse modeller og indfaldsvinkler kan være med til at forbedre virksomhedens strategiske handlemåde men et af problemerne med denne frit tilgængelige viden er, at den også er tilgængelig for alle andre og dermed også for ens konkurrenter og derfor for at citere Kirkegaard ”at hvis man går i andres fodspor, så kommer man aldrig foran”.

Hvis det er foran, man ønsker at komme, og det er det vel i en konkurrencepræget markedsøkonomi, så må der tages alternative metoder i brug. Det er her, bogen: Blue Ocean Strategy af W. Chan Kim og Renée Mauborgne kommer med et interessant indlæg til strategidebatten. Blue Ocean Strategy handler om at tænke utraditionelt og kreativt for derigennem at skabe nye industrier og markeder.

Indhold
Bogen Blue Ocean Strategy er inddelt i tre hoveddele. Den første del omhandler selve analyseapparatet og frameworket bag Blue Ocean Strategy. Den anden del omhandler, hvorledes virksomheder kan formulere blå ocean strategier og vurdere dem, de har fundet frem til. Den tredje og sidste del omhandler, hvorledes virksomheder kan implementere den valgte blå ocean strategi.

Del 1
Den første del (Kapitel 1-2) omhandler selve analyseapparatet og frameworket bag Blue Ocean Strategy.

Blue Ocean Strategy opdeler en virksomheds konkurrence situation i to forskellige oceaner: et rødt ocean og et blåt ocean. Det røde ocean beskriver størstedelen af de nuværende industrier. Røde oceaner er de kendte markeder. Et blåt ocean betegner derimod alle de industrier, som endnu ikke er skabt eller har fået et selvstændigt navn. Blå oceaner er de ukendte markeder.

I de røde oceaner er branchens grænser veldefinerede, alment afgrænset og accepteret, og konkurrencereglerne er velkendte. Under disse forhold prøver virksomhederne at udmanøvrere deres konkurrenter og opnå en større andel af det eksisterende marked. Eftersom markedssituationen bliver mere og mere intens, vil udsigten til profit og vækst også blive mindre.

Blå oceaner er derimod defineret ved at være uudnyttede markeder, kræver at blive skabt og indeholder muligheder for høj profitabel vækst. Nogle blå oceaner er skabt langt udover eksisterende industrigrænser, men de fleste er skabt med udgangspunkt i røde oceaner ved at udvide den eksisterende industris grænser.

I Blue Ocean Strategy bliver det understreget, at det altid vil være nødvendigt at kunne konkurrere i de røde oceaner ved at udkonkurrere sine konkurrenter. Røde oceaner vil altid eksistere, men når udbuddet overstiger efterspørgslen i mange industrier, vil konkurrencen om andelene af de skrumpende markeder stadig være nødvendige men ikke tilstrækkelige til at opretholde en god performance.

Et hovedbudskab – røde og blå oceaner:
Virksomheder er nødt til at skabe blå oceaner for at kunne opnå øget profit og vækstmuligheder. Kendetegnende ved henholdsvis et rødt og et blåt ocean kan opsummeres som følgende:

Strategier for RØDE oceaner:

  • Konkurrer på eksisterende markeder
  • Slå konkurrenterne
  • Udnyt eksisterende efterspørgsel
  • Lav værdi-omkostnings tradeoff
  • Sammensæt hele virksomhedens aktiviteter så de passer til den med generiske strategi: Enten differentiering eller lave omkostninger

Strategier for BLÅ oceaner:

  • Skab nye markeder
  • Gør konkurrence irrelevant
  • Skab og indfang efterspørgsel
  • Lav ikke værdi-omkostnings tradeoff
  • Sammensæt hele virksomhedens aktiviteter så de passer til forfølgelse af både differentiering og lave omkostninger

Et af de centrale begreber i Blue Ocean Strategy er værdi innovation. Værdi innovation lægger lige meget vægt på både værdi og innovation. Værdi uden innovation har en tendens til at fokusere på værdiskabelse gennem små forbedringer, noget der ganske vist forøger værdien af produktet, men ikke tilstrækkeligt til at adskille det væsentligt fra andre produkter på markedet. Innovation derimod har tit en tendens til at være teknologi-drevet, markeds- pionerende, eller futuristisk, tit for avanceret til, hvad køberne på nuværende tidspunkt er villige til at acceptere og specielt betale for.

Værdi innovation opstår kun, når virksomheder kombinerer innovation med nytteværdi, pris og omkostninger. Hvis virksomhederne ikke formår at forankre innovation med værdi på denne måde, vil teknologiinnovatorer og markedspionerer ofte lægge æggene, som andre virksomheder efterfølgende klækker.

Et andet centralt element i Blue Ocean Strategy er det strategiske lærred. Det strategiske lærred er et analyseredskab til at afbillede den nuværende konkurrencesituation på det kendte marked. Det strategiske lærred giver en forståelse af, hvilke områder konkurrenterne investerer i, hvilke faktorer industrien konkurrerer på indenfor produkter, services og levering, og hvilke faktorer kunderne modtager fra de konkurrerende produkter på markedet. Hver virksomheds specielle sammensætning af disse faktorer kaldes en værdi kurve.

Formålet med det strategiske lærred er at identificere, hvilke faktorer ved produktet som industrien tager for givet, der bør elimineres? Hvilke faktorer der bør reduceres til under industristandard? Hvilke faktorer der bør hæves til over industristandard?  Og til sidst hvilke faktorer der bør skabes, som industrien ikke har tilbudt før.

Når det strategiske lærred er udarbejdet for industrien og ens egen virksomheds værdi kurve er tegnet, er det muligt at opstille en række nye mulige strategier.

Ifølge Blue Ocean Strategy er der tre kriterier, der kendetegner en god strategi. Det første kendetegn er fokus: Enhver god strategi har et fokus og virksomhedens strategiske profil og værdikæde bør tydeligt vise det. Det andet kendetegn er forskellighed. En virksomheds strategiske profil og værdi kurve bør tydeligt adskille sig fra de konkurrerende virksomheders værdikurve. Det sidste kendetegn er et klart og let forståeligt slogan.

Med en god forståelse af ovenstående er virksomheden klar til at påbegynde arbejdet med deres blå ocean strategi.

Del 2
Den anden del (Kapitel 3-6) af Blue Ocean Strategy omhandler, hvorledes en virksomhed kan formulere og vurdere de blå ocean strategier, de har fundet frem til.

Kapitel 3 omhandler, hvordan virksomheden kan se anderledes på tidligere fastgroede opfattelser og derigennem finde nye veje til at redefinere industrien og markeder.

Kapitel 4 omhandler, hvordan virksomheden kan gribe selve udviklingsprocessen af blå ocean strategier an.

Kapitel 5 omhandler, hvorledes virksomheden kan maksimere størrelsen af markedet for den fremtidige blå oceaner.

Kapitel 6 omhandler, hvorledes virksomheden kan vurdere de mange blå ocean strategier, som er fremkommet i den tidligere udviklingsproces og finde den/de blå ocean strategier, som har størst potentiale for at opnå succes.

For at opnå succes er det ikke altid nok at have udarbejdet en fortræffelig blå ocean strategi, den skal også føres ud i livet, og det er ikke altid helt let.

Del 3
Den tredje og sidste del (Kapitel 7-8) af Blue Ocean Strategy omhandler, hvorledes virksomheden kan gøre det lettere at implementere blå ocean strategier.

Kapitel 7 omhandler, hvorledes en virksomhed kan overkomme de organisatoriske hindringer, som der selvsagt vil komme, når en blå ocean strategi skal implementeres.

Kapitel 8 omhandler, hvorledes en virksomhed kan engagere medarbejderne i implementeringsprocessen, så den forløber, som den skal.

Kapitel 9 er det sidste kapitel i Blue Ocean Strategy og omhandler en vurdering af holdbarheden af blå ocean strategier og en uddybning af, hvorfor blå ocean strategier kan være profitable og ikke bare bliver kopieret af konkurrencerne.

Bedømmelse
Jeg mener helt sikkert, at bogen er de timer værd, det tager at læse den. Den giver inspiration til at tænke kreativt – mere ”ud af boxen”. Jeg vil dog opfordre interesserede til at læse bogen i sin helhed og ikke kun den del, der omhandler omformuleringen af Blue Ocean Strategy. Delen omkring implementering (del 3) af blå ocean strategier er mindst lige så vigtig som formuleringsdelen (del 2).

Det er dog ærgerligt, at det, der efter min mening virkelig batter – relationen til performance forøgelse som følge af en strategisk reorientering i implementeringsfasen­­ – kun fylder 38 sider af bogens i alt 190 sider. Man kan så håbe på, at det er et emne forfatterne vil tage op og uddybe på et senere tidspunkt.