+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Driving through red lights

Indhold
En af de fundamentale antagelser for succesfuld strategisk udvikling set udfra såvel en emergent som planlægningsmæssig tilgang er, at det er nødvendigt at være opmærksom på og være i stand til at reagere, når forholdene i omverdenen ændrer sig i en anden retning end forventet.

Det lyder til at være ganske fornuftig ledelse, men Wissema’s research viser, at der ofte opstår situationer, hvor fornuften overskygges af andre faktorer og dermed bevirker, at advarselssignaler overses med risiko for, i bedste tilfælde sub-optimal virksomhedsperformance og i værste fald lukning af virksomheden som slutresultat.

Resultaterne fra projektet viste, at størstedelen af de udvalgte succesfulde ledere hver især ikke kun havde overset eller ignoreret advarselssignaler, men også af forskellige grunde havde forsat med fejltagelserne selv efter, at de var blevet klar over, at det var den forkerte vej at gå.

Mønsteret starter med et advarselssignal, som måske eller måske ikke opfanges som efterfølges af en beslutningsproces. Beslutningsprocessen udmøntes herefter i enten en læringsproces eller ”rødt lys handlemåde”. Når der i sidste udfald ikke sker en læringsproces, så opstår muligheden for, at handlemåden gentages.

Selve sensitiviteten for, om en virksomhed opfanger advarselssignalerne eller overser samme, afhænger dels af beslutningstageren og dels af miljøet/situationen, hvor beslutningen skal tages. Wissemas research identificerer 9 faktorer, som påvirker ”rødt lys” sensitiviteten. Disse kan inddeles i tre grupper: Aktører, processer og informationer og flere af faktorerne kan sagtens forekomme i den samme case.

Aktører
Spænding mellem autokratisk og konsensus beslutningsmåde:
Beslutningstagning i bestyrelser og ledelsesgrupper kan inddeles i to ideal modeller: en konsensus model, hvor alle implicerede parter er enige, og en autokratisk model hvor det er bestyrelsesformanden/direktøren alene, der bestemmer. Hvis der svinges mellem disse to modeller kan der skabes unødige spændinger i beslutningsgruppen.

Wissema fandt fem til, at mange bestyrelser og ledelsesgrupper formelt havde konsensus som beslutningsmodel, men reelt dominerede den autokratiske model. Deltagerne i beslutningsfora følte sig derfor usikre på, om de skulle give information videre eller deltage i diskussioner.

Fokusering på et enkelt problem:
En succesfuld leder skal være efficient, have fokus og ikke lade sig distrahere. Et overdrevent fokus på et enkelt problem kan dog medføre, at signaler fra andre problemer eller muligheder bliver overset.

Hastværk og utålmodighed:
Utålmodighed kan nogle gange godt være rationel, og der kan tilmed også være en positiv aura omkring en hurtig beslutningstager. Dog træffes de hurtige beslutninger ofte i situationer, hvor der er hastværk og utålmodighed. I disse situationer arbejdes der på en løsning, hvor noget information bliver vurderet ensidigt, mens anden information bliver trivialiseret. Det, at der træffes en beslutning, bliver det vigtigste. Om det så er den rigtige beslutning bliver sekundært.

Træthed og stress:
Træthed er med til at hæmme tankevirksomheden og medfører ofte fejlagtige vurderinger af signaler og risici og er dermed også med til at sænke ”rødt lys” sensitiviteten. Da nogle personer påvirkes mere af stress og træthed end andre, er det vigtigt, at de forskellige beslutningstagere kender deres personlige grænser, og hvordan stress og træthed påvirker deres dømmekraft. Mange, hvis ikke de fleste beslutninger, træffes under forhold, der er påvirket af stress og træthed.

Ego, magt og for megen selvtillid:
Ego, magt og for megen selvtillid er vigtige psykologiske faktorer i relation til at ”køre over for rødt”. Som ved ”Fokusering på et enkelt problem” er der også her risiko for ensidet tænkning. Når ego er involveret, vil en person ofte påtvinge andre hans/eller hendes vilje. Denne opførsel er rationel, idet personer uden megen selvtillid eller stort ego ofte har svært ved at få ting sat i gang.

Åbenhed, tolerance, deltagelse, objektivitet og rationalitet forøger alle ”rødt lys” sensitiviteten, men de bliver ofte skubbet til side ved koncentration af magt. Farerne ved magtkoncentration undgås bedst ved en åben ledelseskultur og fordeling af magten. Da det sidste kan føre til mangel på beslutsomhed, kunne et kompromis dog være at diskutere de overordnede beslutninger på forhånd gennem f.eks. en strategisk plan, hvorefter den relevante beslutningstager har fuld kompetence til at træffe de nødvendige beslutninger.

Proces
Gruppetænkning:
Gruppetænkning beskriver det fænomen, hvor en gruppe af mennesker deler opfattelser og vurderer situationer på den samme måde. I disse tilfælde ensrettes diskussioner meget hurtigt. Gruppetækning er specielt relevant, når et team er uændret igennem længere perioder. Personer, der ikke passer ind i strukturen, har allerede forladt teamet, og de, der er tilbage, er en snæver gruppe med samme opfattelse.

At arbejde i teams har mange fordele, men at bevare en fælles smidighed i beslutningsgruppen kan være problematisk. Under sådanne omstændigheder burde ordsproget ”Never change a winning team” måske ændres til ”always change a winning team”.

Uklar struktur og svag kultur:
Hvor der er en uigennemsigtig organisationsstruktur, kan advarselssignaler let blive overset, idet den uklare struktur medfører en ligeledes uklar fordeling af ansvarsområderne, hvor nogle ledere påtager sig for mange opgaver, mens andre påtager sig for få opgaver.

I en svag kultur er der ikke nogen uniformitet i de uskrevne regler, som bestemmer den sociale opførsel, de normer eller værdier, der ligger til grund for kulturen. Kulturelle aspekter er vigtige og medbestemmende faktorer, hvis virksomheden ”kører over for rødt”, selvom advarselssignaler er tilstede. Hvis afdelingerne i en virksomhed har modsatrettede opfattelser, kan advarselssignalerne nemt blive glemt, idet fortolkningen af signalerne bliver et politisk spørgsmål og diskussionen i højere grad kommer til at omhandle den politiske indvirkning på de enkelte afdelinger fremfor det faktiske indhold i signalerne.

Information
Dårlig information og kommunikationssystem:
I nogle af casene i artiklen skyldes skylden på manglende informationer, men ikke i en af casene var tilstedeværelsen af et informationsindsamlingssystem nævnt, selvom metoder som scenario planlægning er velkendte.  Scenario planlægning giver en række alternative forudsætninger omkring den fremtidige udvikling og forventninger i relation til virksomhedens fremtid. Vigtige beslutninger kan således ”testes” i forhold til disse forventninger.

Anerkendelse af intuition:
Om en potentiel ”køre over for rødt” situation bliver opdaget, kan for en stor dels vedkommende også afhænge af om, der bliver lyttet til intuitionen eller ej. Intuition er formodentlig baseret på erfaring, og den intuitive person er bedre til at komme i kontakt med sin ”database” af erfaringer end en rationel person og kan dermed drage nyttige paralleller mellem ”databasen” og den nuværende situation. Dette betyder også, at intuitionen ikke er helt så troværdig, hvis den relaterer sig til områder, hvor personen ikke har den store erfaring.

Anbefalinger til at undgå at køre over for rødt:
Wissemas research identificerer tre midler til at minimere risikoen for at køre over for rødt:

  • Forbedre sensitiviteten overfor at se og genkende advarselssignaler (de 9 ovennævnte faktorer)
  • Etablerer en læringsproces så tidligere dårlige erfaringer ikke gentages
  • Benytte sig af kontra-tænkning

Forbedre sensitiviteten overfor at se og genkende advarselssignaler
For at forbedre sensitiviteten overfor advarselssignaler bør virksomheder og deres beslutningstagere relaterer deres position til de 9 ovennævnte faktorer og sørge for at ændre på de faktorer, som er mest relevante for deres situation.

Etabler en læringsproces så tidligere dårlige erfaringer ikke gentages:
Læring fra personlige erfaringer og case gennemgang ser ud til at være de mest lærerige måder at håndtere ”køre over for rødt ” situationer på. Det skulle gerne resultere i en velkendt følelse, såsom ”jeg har været i denne situation før”. Det giver derfor ganske god mening, at man fra tid til anden deltager i forskellige former for træning med mulighed for refleksion sammen med andre beslutningstagere assisteret eller uden vejledning.

Benytte sig af kontra-tænkning:
I mange situationer køres der overfor rødt på grund af en ufuldstændig indsigt i problemet samt/eller en mangelfuld dømmekraft. I sådanne situationer kan beslutningstageren drage nytte af en person eller en gruppe af personer, der kan ”kontra tænke”. Kontra-tænkere kan tillade sig at tage et bredere perspektiv end beslutningstageren samt lave en kritisk, upartisk, ”videnskabelig” analyse af situationen og af andre alternative muligheder. Kontra-tænkerne kan modargumentere beslutningen fra en ”djævlens advokat” position og være med til at holde beslutningstageren på rette vej i situationer, hvor følelser peger i en anden retning end rationaliteten.

Wissemas research viste, at alle kan drage fordel af kontra-tænkerne, men at det er særlig relevant for virksomhedens topledelse frem for mellemlederne.

Som en afsluttende bemærkning skal det bemærkes, at det at lave fejltagelser er en del af livet også indenfor erhvervslivet. En forbedring af sensitiviteten overfor advarselssignaler kan hjælpe lederne til at se dem i tide og dermed undgå en uheldig påvirkning ved at en dårlig beslutning følges op af en endnu dårligere.