+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Fast second

Baggrund
Henry Ford udtalte engang selv:”…folk giver mig æren for at have opfundet samlebåndet og en masse andet, men sandheden er den, at jeg ikke har opfundet noget som helst. Jeg har bare sat det sammen…”.

Det til trods må man jo sige at han skabte en meget succesrig virksomhed, så måske kan man have succes uden at være innovativ?

Det lykkedes i hvert fald for forfatterne Markides og Geroski med deres meget interessante bog ”Fast Second” der, på trods af at der ikke er meget nyt under solen, klart kan anbefales alle med interesse for moderne ledelse og succes i erhvervslivet.

Bogen har kun den svaghed at det kniber med originalkilderne og begrebsapparatets konsistens med fortidens udmærkede forskning på området: Men det tilgiver jeg gerne, da bogen er med til skabe en tiltrængt balance i debatten om fremtidens virksomheder og desuden har et overraskende og nyt bud på, hvordan man løser det såkaldte ”innovator´s dilemma” i praksis.

Indhold
Lad os tage bogens hovedargumenter i logisk rækkefølge og lige snige originalkilderne ind undervejs.

For det første fokuserer Markides og Geroski på såkaldte radikale innovationer, som kontrast til de inkrementelle. Og det er fint nok, fordi de to er nemlig væsensforskellige – radikale innovationer sker ved skabelsen af et helt nyt marked, der samtidig virker nedbrydende på de kompetencer, som skal til for klare sig på markedet. Inkrementelle innovationer sker indenfor grænserne af eksisterende markeder og virker forstærkende på de underliggende kompetencer.

Allerede Schumpeter analyserede dette fænomen i begyndelsen af forrige århundrede og konkluderede, at de store økonomiske gennembrud i samfundet blev skabt af såkaldt kreative destruktioner – skabelsen af helt nye markeder med nye spillere og den tilhørende destruktion af det gamle marked.

Det såkaldte kompetencenedbrydende – den kreative destruktion – har fået den amerikanske ledelsesguru Clayton Christensen til at formulere næste skridt i herværende bogs argumentation – ”Innovator´s dillemnma”.

Eftersom etablerede virksomheder er skabt i det gamle marked og har kompetencerne til at servicere dette marked, vil disse – oftest store og gamle – organisationer have svært ved at kapere skiftet til et nyt marked.

Erfaringerne viser da også, at det ofte er nye spillere, der er med til at skabe et nyt marked. Og det er jo en rasende relevant observation for erhvervslivet i det igangværende skifte fra industriøkonomi til oplevelsesøkonomi, som er behandlet i “LUK OP”.

Desværre sker udviklingen i ledelsesteorien i pendulbevægelser og ikke som en lineær og logisk bevægelse.

Som Markides og Geroski ganske rigtigt påpeger, så har det haft den ubalancerede konsekvens, at alle store og etablerede organisationer er blevet anset for gammeldags, sløve og dødsdømte i forhold til de hippe, moderne og hurtige iværksættervirksomheder. Også dette kender vi fra tidligere.

Engelske Charles Handy foretrækker at tale om to organisationstyper – ”lopper” og ”elefanter” – mens amerikanske Rosabeth Moss Kanter vil lære ”elefanterne at danse”.

Pendulet er svinget bort fra Ford og over mod den kendte ”first mover fordel”, der kort siger, at den, der får ideen til det nye marked, også vinder det. Og med moden har vi nok glemt virkeligheden … det er ikke altid idéskaberen, der vinder markedet.

Var det f.eks. Amazon.com, der skabte markedet for bogkøb på nettet? Nej, det var Charles Stack i 1991 (Amazon gik ikke ind på det marked før 1995!), Var det JVC der skabte den nu hedengange videoafspiller? Nej, det var et firma ved navn Ampex … og sådan kan man blive ved.

Dette argument bruger Markides og Geroski til påpege (hvad vi godt vidste i forvejen), at (radikal) innovation dels handler om få ideer, dels handler om at kommercialisere et nyt marked og endelig handler om at opskallere og vækste det nye marked.

De to første ting er det, som iværksætter-virksomhederne traditionelt er gode til – at kolonisere det nye marked – mens det sidste, og her er vitterlig en vis nyhedsværdi, handler om at konsolidere det nye marked. Og DET er etablerede organisationer måske bedre til, om ikke andet fordi de etablerede organisationer har relativt større ressourcer til rådighed end iværksætter-virksomheden.

Men mere vigtigt er forskellen på at sælge den første lille gruppe kunder på et nyt marked og på at trække resten med sig i en vækstfase. Det kender vi fra Moore’s model for skabelsen af et nyt marked, hvor en lille gruppe – såkaldte technology freaks – køber den nye teknologi længe før og uafhængigt at resten af kundemassen, mens den store vækst skabes af såkaldte early adopters, der trækker resten af markedet med sig.

Men der er en afgrund imellem technology freaks og early adopters – og mange iværksætter-virksomheder forstår ikke at krydse denne afgrund og dør i tomrummet mellem et lille start-marked og den store vækst. Netop dette sidste er de etablerede elefanters chance.

Moores model er baseret på den følgende logik. Markedet for helt nye produkter baseret på den nye teknologi fordeler sig som en bell-kurve med toppunkt mellem early majority på venstre side og Late majority på højre side. The chasm, ”hullet” i markedet, befinder sig mellem technology freaks og Early adopters/tidlige brugere. En kort beskrivelse af de to hovedaktører i modellens tidlige faser er:

Technology freaks
Folk der er interesseret i selve teknologien. Det kunne være Java eller webservices eller CORBA eller e-business eller….

Denne gruppe er meget lille, og de kan ikke betragtes som egentlige kunder, da de stort set ikke vil give penge for teknologien. Til gengæld kan de bruges som betatestere og er fantastiske til at få feedback fra, så teknologien kan modnes til produkt.

For disse mennesker er udfordringen med at få teknologien til at virke og integrere den med deres egne systemer – en del af oplevelsen !! De er skeptiske overfor teknologien og interesseret i produktet.

Early adopter/visionaries
Disse personer ser en konkurrencemæssig fordel i produktet i forhold til deres vision. De kan se hvordan denne teknologi og produkt kan passe ind i en større sammenhæng, og de er villige til at tage risikoen med at betræde nyt land, fordi de forventer at kunne få en konkurrencemæssig fordel ud af det.

De betaler gerne høj pris for produktet (på grund af udsigten til gevinst hvis det lykkes), og de er villige til at tage bøvlet og forsøgene med at få produktet til at virke. Det vil altså være attraktivt for disse personer at købe ydelser i projekt- og forsøgsform, hvor endemålet ikke er endeligt fastlagt eller definerbart !!

Visionaries kommunikere med hinanden på tværs af brancher på baggrund af deres interesse i produktet, teknologien og konceptet. De er interesseret i produktet og supporterer teknologien/produktet. (Evangelister: “Se min fede nye GPRS, Bluetooth håndholdte dims med GPS og håndskriftsgenkendelse – den gør mig bare sååå produktiv…”).

Sammenligning
Technology freaks elsker den nye teknologi for teknologiens skyld (f.eks. solgte SONOFON i sin tid 20.000 mobiltelefoner, før der var etableret et net, som man kunne ringe via…), mens early adopters vil have noget, der virker! Så hvor iværksættervirksomhed, der jo ofte er skabt af technology freaks selv, har sine styrker i at få den tekniske løsning sat sammen og kommercialiseret den til ligemænd, så foreslår Markides og Geroski en helt anden strategi for den virksomhed, der vil gå ind i et nyt marked på rette tid og konsolidere dette.

Strategien handler om elementer som:

  • Ændre fokus fra teknologi til brugervenlighed, pris, sikkerhed, etc., som betyder noget for den store majoritet i markedet,
  • Reducere omkostningerne ved inkrementelle innovationer og skalafordele, hvorved produkterne kan sælges billigere og med højere kvalitet,
  • Sætte sig på standarden for produkter i det nye marked via marketingsmuskler og mobilisering af majoriteten af kunderne,
  • Reducere den oplevede risiko ved det nye markeds ydelser, i det dette er en af måderne at mobilisere den store mængde af kunder på,
  • Skabe distribution til massemarkedets forskellige kundesegmenter,
  • Samt skabe komplementære produkter og ydelser, der understøtter selve markedets vækst.

I sagens natur er det ovenstående meget mere naturligt for en ”elefant” end for en ”loppe”, så måske har nogen været for hurtige til at afskrive de etablerede virksomheder i forhold til fremtidens nye markeder? Dog skal villigheden til at forandre sig med et nyt marked helt grundlæggende være tilstede…

Bedømmelse
Hvad er så nyhedsværdien af denne bog?

Jo Markides og Geroski kommer med en ny løsning på dilemmaet mellem iværksætter-loppe og etableret elefant. I stedet for de kendte tanker om at være ”stuck in the middle” eller søge ”luck in the middle”, som såkaldt ambidextrøs organisation med modsatrettede procedurer og paradoksale værdier, så foreslår Markides og Geroski at løse dilemmaet via ”åben innovation”. Altså samarbejde.

Egentlig foreslog Schumpeter noget af det samme for over 50 år siden, men først nu har vi – via den emergerende netværksøkonomi – en unik chance for at gøre netværkstanken og åben innovation til virkelighed.

Og for de tanker alene bør De læse denne bog – for åben innovation kræver helt nye ledelsesformer og måder at betragte organisationens grænser og struktur på. Så selv elefanter kan ikke forblive elefanter for evigt.

Bogen er anbefalelsesværdig for alle med interesse for moderne ledelse og succes i erhvervslivet.