+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Funky business

Baggrund
Flere har efterhånden sagt det – den amerikanske ledelsesguru Warren Bennis måske allerbedst, da han observerede at netværker definitorisk forbinder alle med alle. Hierarkiske organisationer gør ikke dette – hierarkiske organisationer skaber formelle kanaler for kommunikation og tillid, som vi som medarbejdere formodes at følge.

Modsat er det i netværket, hvor det er personernes reelle tillid, der styrer kommunikationen. Med andre ord kan man fjerne lige så mange hierarkiske lag, skabe lige så mange selvstyrende grupper og så videre som man vil – et hierarki bliver aldrig til et netværk.

Ergo adskiller netværksorganisationen fra hierarkiet og hierarkets afværgemekanismer, såsom matrix- og projektorganisationer, på en række områder. Især kan man fremhæve:

Ledelsesformen er helt anderledes -  Vi har valgt ledelsesbegrebet ”holisme” til at beskrive hvordan ledere i et netværk dels må sørge for at decentralisere så mange beslutninger som muligt – medarbejderne er selvledende – og dels må sørge for at afbalancere mange forskellige opfattelser. Samtidig er sanktionsmulighederne overfor medarbejderne næsten helt væk.

Strategien er et middel til at motivere deltagerne -  I netværket er strategien ikke længere et middel til at kommunikere ledelsens mål og ønsker, men en proces hvor igennem medarbejdere/deltagere – blandt andet gennem inddragelse – skal motiveres til at deltage i netværket.

Medarbejderne er ikke længere nødvendigvis medarbejdere – Måske skal man slet ikke tale om medarbejdere længere, måske er deltagere mere der rette ord. Mange deltagere er nu kun delvist ansat af organisationen og sidder sikkert hjemme og arbejder. Dette er denne faktor, der vel gør at nogen fokuserer så stærkt på at organisationen er virtuel – hovedkvarteret har mistet sin væsentlighed/berettigelse.

Kommunikationen foregår efter behov og  ikke efter regler – I netværket kan alle kommunikere med alle – og gør det. Derfor er det også svært at finde formelle ledere og forstå disses rolle i organisationen.

Dette kan siges at være udgangspunktet for Funky Business.

Indhold
Men hvad skal der så til som leder i de nye organisationsformer?

To svenskere, Nordström & Ridderstråle, har skrevet en uhyre spændende bog om fremtidens virksomheder, hvor ”talent får kapital til at danse”. Bogen hedder Funky Business og den er ret funky at læse. Nordström & Ridderstråle tager os med på et kalejdoskopisk ridt gennem vidensrevolutionen, fremtidens samfund og institutioner, det individualiserede massemarked, den teknologiske digitalisering og ikke mindst den funky virksomhed. Meget af det kender vi i forvejen, men den funky virksomhed er interessant lige nu og her.

Den funky virksomhed er fokuseret, optimalt udnyttet, innovativ og heteratisk. Og hvad menes så med det? Ganske kort:

  • Fokus handler om at opgive troen på at alle organisationer kan klare alting og alle situationer. Funky Inc. har valgt at specialisere sig indenfor et smalt område, hvor den til gengæld kan differentiere sig på excellente præstationer.
  • Optimalt udnyttet handler om at udnytte virksomhedens nøgleressourcer til de forretningsområder, kernekompetencer og målgrupper, som Funky Inc. har valgt at fokusere på.
  • Innovation betyder total innovation. Alle i Funky Inc. er dedikerede til at være innovative og skabe nye produkter, ydelser og arbejdsformer konstant for at servicere virksomhedens marked og kunder.
  • Heteratisk er særdeles interessant for os – det er det modsatte af hierarki. En heteratisk organisation er en organisation, der kan kombinere og gen-kombinere viden på tværs af alle typer grænser og med lynets hast. Man har talt meget om spagetti-organisationer og det er en manifestation af en heteratisk organisation.

Lad os fokusere lidt på det sidste – fremtidens organisation. Nordström & Ridderstråle har en meget væsentlig pointe for os – fremtidens organisation er ikke uden hierarki. Naturligvis ikke – hierarki er en egenskab ved naturen, og noget vi mennesker har svært ved at leve uden, tror vi. Men den traditionelle hierarkiske, funktionelt opdelte organisation eksisterer ikke mere!

Heteratiske organisationer er hierarkiske på en anden måde. For det første ved at organisationen indeholder mange hierarkier af forskellig art – position, processer og professioner. Positionsstrukturen handler om adresser og numre, professionsstrukturen handler om personers færdigheder og processtrukturen handler om tværfunktionelle, grænseoverskridende samarbejder og projekter. Fremtidens organisation anerkender alle disse tre måder at skabe hierarki på og arbejder desuden med en fjerde, sådan som vi opfatter det. Tillid mellem personer er en anden mekaniske, der skaber magt og dermed hierarki i en organisation.

Ledelsesmæssigt giver dette pludselig mange flere strenge at spille på. Godt nok er den almægtige chef fra gamle dage forsvundet, men den nye leder kan anvende værdibaseret ledelse, tværorganisatorisk læring, virksomhedskultur, personlige relationer, midlertidige strukturer og meget andet udover den rå positionsmagt, som han havde i gamle dage. Måske netop tror mange at fremtidens leder mest sandsynligt er kvinde …

Bedømmelse
Funky Business er gennemført anderledes – den er interessant at læse (for nogle – andre vil givetvis hade den) og dens behandling af emnet fremtidens organisation og ledelse er så tilpas anderledes at man faktisk tror på at forfatterne har fat på et eller andet rigtigt. Ofte sidder man jo med fornemmelse af at ”hvis dette her er så nyt, hvorfor bruger forfatterne så hele tiden de gammelkendte begreber?”. Det kan man ikke beskylde Ridderstråle og Nordström for! Der er fuld tryk på nye begreber og metaforer og bogen er rasende velskrevet.

Imidlertid er bogens styrke også dens svaghed. Meget af det Ridderstråle og Nordström skriver om er jo bare påstande, der ikke er bakket op af empiriske undersøgelser eller eksempler. Hvor er Funky Inc spørger man uvilkårligt! Sådan må det nødvendigvis være, når man skriver om fremtidens organisation, men dermed bliver bogen ikke mere end en værdifuld og spændende inspirationskilde – og ikke et blueprint for fremtidens organisation som sådan.