+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Living strategy

Baggrund
Hvad giver en organisation succes?

I de tidlige år af det 20. århundrede ville vi have talt om organisationens finansielle muskler. Senere ville vi have talt om de patenter og teknologiske aktiver, som organisationen besidder og endnu senere om markedsmæssige magtpositioner og produkter.

Penroses ”A resourcebased view of the firm” (fra 1959) ufortalt, så er det først indenfor de seneste 15 år, at disse traditionelle tanker om hvad, der skaber succes i organisationer, for alvor er kommet under beskydning. Kompetencebegrebet er blevet inn og siden 1970erne har erhvervsledere talt om at ”… medarbejderne er vores vigtigste ressource … ”.

Det sagde de også i 1980erne og 1990erne – men mente de det? Måske, men der er i hvert fald ikke sket det store i forhold til den måde, medarbejderne så er blevet behandlet på – eller har følt sig motiveret på. Vore organisationer har nemlig basalt set ikke ændret sig.

Indhold
Det er påstanden i Lynda Grattons nye bog. Gratton er lektor og MBA studieleder ved London Business School, og hun starter bogen med at beskrive tre måder, hvorpå vi mennesker adskiller os fra teknologier og andre døde ting:

  • Vi eksisterer i tid. Mennesker er jo stærkt afhængige af vores historie og vore reaktioner følger tidsbestemte og ofte forudsigelige mønstre. F.eks. motiveres vi ofte at ting, som vi i fortiden har været gode til – psykologer kan fortælle at ens barns første oplevelse med at lære noget er bestemmende for vedkommendes forhold til at lære for resten af livet. Så det er med at gøre den første oplevelse til en succes!
  • Vi søger efter mening. I hvert fald i vores vestlige kulturkreds accepterer vi ikke passivt, hvad livet byder os – vi ønsker mening med livet, og det vi foretager os. Og gives vi ikke mening, så skaber vi den selv.
  • Vi har en sjæl. Mennesker er ikke udskiftelige dele ligesom komponenter i en maskine. Den relative forudsigelighed af vores reaktioner ufortalt, så ved vi, at de synergier, der skabes mellem mennesker – positive eller negative – er mangefold større og mere uforklarlige end synergier mellem teknologier. Jeg forstår dette begreb på den måde, at hvis menneskets håb og drømme vækkes, så kan vedkommendes præstationer øges med 1000% (funky energi fra bogen Funky Business) – det kan maskiner aldrig emulere.

Ud fra dette udgangspunkt har Lynda Gratton skrevet en absolut anbefalelsesværdig bog om, hvordan organisationer og strategisk ledelse burde se ud, hvis vi sætter mennesker i centrum – for alvor! Her er den implicitte antagelse, at dette vil skabe bedre performance for organisationen, end hvis den fortsætter som nu.

Hvad skal man så kunne?
Gratton beskriver i sin bog ni kompetencer, som en ledelse og organisation skal mestre for at lykkedes med at sætte mennesker i centrum. Og her er vel bogens sande styrke – at den formår at sætte en række eksisterende trends og teoretiske retninger sammen i et sammenhængende og holistisk rammeværk.

Ud fra vor menneskelige eksistens i tid skal ledelsen kunne:

  • Skabe stærke visioner, der engagerer og komitter mennesker.
  • Scanne omgivelserne og lære af hvad der sker i omgivelserne.
  • Skabe lærende strategier, der er en løbende proces af læring, handling, observation og refleksion.

Indholdet i disse kompetencer minder lidt om dels min egen tanke om, at strategi, blandt andet, handler om at finde og integrere de tidskonstanter, som organisationens marked og kompetencer (og dermed mennesker) udvikler sig med.

Dels minder indholdet meget direkte om Arie de Geus’ bog ”The living company”, hvor han netop udfolder tanken om strategi som en læreproces. Og endelig handler indholdet om strategisk scanning – et fagområde, som vi jo kender meget til i Strategy-Lab.

Ud fra tanken om at vi søger efter mening skal ledelsen kunne:

  • Diagnosticere komplekse situationer med mennesker og andre aktanter.
  • Forstå disse komplekse situationer ud fra et system perspektiv.
  • Kunne tilpasse organisationens kompetencer ved løbende småforbedringer.

Her trækker Gratton kraftigt på et af de dominerende perspektiver indenfor den lærende organisation, nemlig Peter Senge’s. Senge ser netop evnen til systemisk forståelse og analyse som den kritiske kompetence i den lærende organisation – han kalder dette for den femte disciplin.

Kompleksitet fordrer kompleks forståelse, og det er netop det, som systemteorien er opfundet til – hvilket mange vist efterhånden har glemt igen. Dog ikke Lynda Gratton. Og også indenfor tankerne om den lærende organisation fører dette naturligt hen til tankerne om løbende småforbedringer og tilpasning.

Ud fra tanken om at vi har en sjæl skal ledelsen kunne:

  • Forstå ud fra den følelsesmæssige intelligens.
  • Skabe tillid til andre mennesker.
  • Opbygge psykololgiske kontrakter med ægte kommitment.

Indholdet i disse tre kompetencer trækker jo kraftigt på tankerne om værdibaseret ledelse, som i virkeligheden stammer helt tilbage fra snart glemte tanker om organisationsudvikling fra 1950erne og fremefter.

Værdibaseret ledelse handler netop om ikke at give mennesker direkte ordrer, men i stedet vække deres motivation og længsel – åh ja, behandle dem som mennesker og ikke som maskiner. Læs eksempelvis En plus en er af og til mer’ end to.

Hvordan kommer man så der hen?
Her løber vi ind i den sædvanlige klagesang – Grattons forandringsprocesmodel ligner, lige som alle de andre, Kotters rationelle otte steps model alt for meget. Gratton deler dog sin model op i indhold og proces:

Indhold af forandringen:

  • En vision for organisationen på kort og langt sigt.
  • En forståelse af de nødvendige nuværende og fremtidige kompetencer – og gap imellem disse – for at nå til visionen.
  • HRM processer designet til at ændre organisationens arbejdskontekst, dvs. belønningssystemer etc.

Proces for forandringen:

  • Skabelse af bred involvering på tværs af organisationen.
  • Backcasting tilbage fra den fremtidige vision.
  • Skabelse af sammenhæng mellem forretningsmål og organisationens arbejdskontekst.
  • Handlingsorientering via kommitment og inddragelse af medarbejderne.

Ja, hvem sagde Kotter på en ny måde? Der er dog to essentielle forskelle – emner som Gratton tager op og som Kotter ikke berører.

Den første er anvendelsen af systemteoriens metoder og teknikker til at modellere og forstå forandringssituationen. Hvor Kotter, efter min opfattelse, er forsimplet analytisk og rationel, så er Gratton – i det mindste – kompleks analytisk. Men selv tror jeg meget på systemteoriens muligheder for at skabe forståelse for komplekse emner, hvorfor jeg ikke er sikker på, at den komplekse rationalitet er nok.

Det andet er HRM processerne, som Kotter behændigt glemmer. Men her tager Gratton fat med belønningssystemer, skabelse af kommitment, understøttelse af forandringsprocesserne via målinger og – ikke mindst – inddragelse af de rigtige stakeholdere på de rigtige tidspunkter.

Men alligevel – det er stadig bare forbedret Kotter. Jeg forstår ikke helt, hvorfor Lynda Gratton ikke tager tankerne om emergens alvorligt i sit arbejde med forandringsprocessen.

Og nogle få gode råd om hvordan processen fortsættes – såsom bliv ved med at opbygge styrende koalitioner, skab forandringsparathed og husk at forandringsprocessen handler om følelser – er for lidt for mig.

Opråb … igen!
Bogen slutter med det sædvanlige opråb til, i dette tilfælde, topledere og HR ansvarlige, primært med slogans a la:

  • Dream collectively – ja, den kunne jeg ikke oversætte til nogen form for dansk!
  • Balancer korttids- og langtidsmål – great!
  • Skab en organisation der sætter pris på mennesker.
  • Forstå organisationens virkelighed.
  • Skab en engagerende strategi for menneskelige ressourcer.
  • Og meget andet, som kunne være hentet direkte ud af konkurrenceskolen.

Bedømmelse
Lidt tynd vedrørende forandringsprocessen, som blot er et opkog af Kotter. Endvidere burde tankerne om emergens tages alvorligt, ligesåvel som de ellers gode råd om fortsættelse af forandringsprocessen forbliver ved intentionen.

Men alt i alt en velskrevet og interessant bog, der formår at samle en lang række teoretiske bidrag i et holistisk rammeværk, som bør være af interesse for enhver, der gerne vil skabe organisationer for mennesker – organisationer, der performer bedre end maskinorganisationerne fra industrialderen.