+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Managing innovation

Eftertanken først
Netop ordet innovation vinder stort indpas i en lang række virksomheder og nu også offentlige forvaltninger, som i øjeblikket implementerer innovative processer i deres organisation. Set i lyset af denne bogs meget brede fortolkning af begrebet, skal der her i første afsnit ske en understregning af, hvor vigtigt det er at undersøge og konkretisere, hvad innovation er, før man kaster sig i lag med den. Hvilke forventninger har man, og hvor “radikal” en innovation ønsker man sig og i så fald, er man villig til at påtage sig de forandringer, som den bringer med sig? “We can think of innovation in terms of two complementary modes. The first can be termed ‘doing what we do but better’ – a ‘steady state’ in which innovation happens but within a defined envelope around which our ‘good practice’ routines can operate. This contrasts with ‘do different’ innovation where the rules of the game have shifted (due to major technological, market or political shifts, for example) and where managing innovation is much more a process of exploration and coevolution under conditions of high uncertainty” (side 63 – 64). Er I klar til eventuelle omstruktureringer, nye kerneprodukter, nyt marked, nye profiler i virksomheden, nye ansvarsområder og eventuel videndeling af det, som altid har været nøglen til netop jeres succes? Innovation og innovative projekter og processer vil virke forskelligt alt efter virksomhedens størrelse, kultur, ambitioner og forandringsparathed. Derfor, gør altid innovationen til jeres!

Strategy-Lab arbejder i øjeblikket med en virksomhed, der har opsat den målsætning, der hedder 90/10. Hvor de 90 procent er til tid med kunden og konkret opgaveudførsel, og de 10 procent er til videngenerering, inspiration og læring, som skal styrke virksomhedens eget innovative potentiale. Gad vide hvilke højder vi kunne nå, hvis flere turde det og virkelig anerkende brugen af innovative processer og værktøjer. Dette kræver et overblik både til at lære af fejlene, men også til at turde tage skridtet, når den gode idé viser vejen. Måske skal vi bare være bedre til at vende blikket mod det, vi ikke er vant til at se.

Baggrund
Forfatterne Joe Tidd og John Bessant har skrevet “Managing Innovation” med henblik på brug i undervisning, og de har påtaget sig den opgave at navigere i den enorme mængde materiale, som er fremkommet omkring emnet i de seneste par år. Derudover vil forfatterne “encourage action” med bogens mange praktiske og teoretiske værktøjer, og spørgsmålet er, om der ikke også falder små guldkorn af til den ivrige læser, som har et ønske om små fifs til hverdagens udfordringer.

Tilknyttet bogen er en internetside www.managing-innovation.com, som fungerer overskueligt med samme grafik som bogen, hvilket gør skiftet fra bog til nettet naturligt. Grafikken er tydelig og forfatterne har meget pædagogisk indført små ikoner, som viser, hvornår det er muligt at gå fra bog til online brug.

Indhold
Når det kommer til frembringelsen af innovation arbejder Tidd og Bessant med en firtrins raket og rent indholdsmæssigt er bogen en gennemgang af de fire processtadier. Hver fase indeholder en række valgmuligheder med hver deres udfordringer og relaterede emner. Forfatterne har valgt, at bringe forskellige bud på, hvordan faserne kan håndteres, og der henvises løbende til konkrete redskaber på netdelen, der bakker op omkring en systematisering eller konkretisering af fasens udfordringer.

Samtidig gør forfatterne opmærksom på vigtigheden af den præfase, som ligger forud for processen, hvor organisationen, som samlet, får en forståelse af innovationsbegrebet. Præfasen kræver en klar forventningsafstemning af, hvad man vi analysere, hvorfor man vil innovere, og hvilke redskaber man har tænkt sig at benytte sig af. Derudover ligger et vigtigt forarbejde i fordeling af ansvar for de forskellige processer samt en motivation af alle til at deltage og ikke mindst bidrage til processen.

Fase 1: SEARCH
Her skal bringes nye idéer på banen, udefrakommende tendenser studeres, markedets bevægelser observeres, nye teknologiske muligheder systematiseres, og relaterede branchers udvikling inspirerer. Udfordringen er, at systematisere denne brede ramme af information, viden og data og have en vedholdende opmærksomhed omkring forandringer og den konstante flow af påvirkninger – øje for de særlige ‘triggers for innovation’.

Fase 2: SELECT
Selektionen er en ramme under indflydelse af tre centrale indikatorer. For det første er det vigtigt at have en aktuel og grundig viden om det marked, man bevæger sig i samt hvilke teknologiske muligheder, man kan operere med. Det fører til et andet fokuspunkt – nemlig det grundlag af viden som virksomheden bygger på. Det gælder både produktionsprocesser, produkt, services, men i høj grad også den viden, som ligger og måske er uudtalt i hele virksomheden. Denne status quo er med til at løfte virksomheden videre ind i processen og identificere de områder som eventuelt skal løftes eller videreudvikles. Den tredje indikator er i langt højere grad en strategisk og analytisk selektion. Organisationen kan opsætte egne ‘stage gates’, og således aktivt vælge eller fravælge en fortsat innovationsproces.

Forfatterne bringer her forskellige muligheder i spil: Forretningsplaner, risikoanalyser, screening eller eventuel scenarietænkning. Det, som gør denne fase så vanskelig, er, at vælger man den ukendte vej, kan ingen sige, om netop den fører til succes. Udfordringen ligger i at foretage kalkulerede risikoanalyser og tænke det utænkelige til ende.

Ovenstående model er et eksempel på et af de værktøjer, som forfatterne præsenterer for at illustrere risikoanalysen.

Fase 3: IMPLEMENTATION
Hvordan gør vi det så? Kunsten er at overføre idéer til konkrete handlinger. Det skal ske gennem ledelse af ressourcer: Tid, energi, penge – og først og fremmest viden. Viden opstår i mange forskellige sammenhænge. Det kan være produktudvikling, markedsundersøgelser, brug af lead users, fokusgrupper, værdikædeanalyser, blik på corporate ventures og aktivt brug af netværk. Det vil sige, at denne fase i langt højere grad er en konkretiseringsfase, hvor det igen er vigtigt at se de muligheder, der byder sig – ikke kun inden for selve virksomheden, men også i omverdenen.

Fase 4: CAPTURE
Fastholdelse af innovation. Forfatterne kalder det et forstærket fokus på ‘return on product and process innovation’. Knowledge management bliver essentiel både for at sikre, at viden bliver genereret, identificeret, distribueret og implementeret. Videndeling får i denne fase en forstærket rolle.

Form
Det mest iøjefaldende er den omfattende brug af case-studies i bogen. Disse er med til at konkretisere teorien, men giver samtidigt også et historisk perspektiv på de mange virksomheder, som gennem tiden har innoveret og eksempelvis har udviklet sig fra at have én type kerneprodukt til i dag at være førende på et helt andet felt. Rækken af cases vil ingen ende tage: Kunstige ben, digital ink technology, skruer, flyvemaskiner til innovation i den offentlige sektor og frimærker.

Gennem hele bogen opstilles en lang række forskellige tabeller og figurer, som viser mekanismer, udviklinger og paradokser. Disse er enkle at arbejde med og fungerer som opsamling på det teoretiske materiale. En special feature er Exercises, som understøtter bogens undervisningsrelevans. Der er desuden udviklet undervisermateriale som supplement til øvelserne. Der, hvor bogen står stærkest, er imidlertid den række af Tools, som løbende popper op gennem bogen. Disse indeholder alt lige fra enkle brainstorming øvelser til erfaring med netværksdannelse og benchmarkingøvelser. Langt de fleste af værktøjerne er at finde på nettet og er lige til at printe ud og tage i brug.

Indsat er også funktionen Research notes, der arbejder med supplerende viden både i punktform og kortere tekster, som kommer med forskellige teoretiske fortolkningsmuligheder af det omtalte emne. Denne funktion er med til at perspektivere bogens tema, uden dog at være tidskrævende, da det er en mulighed for læseren at springe over disse. Så har forfatterne tilføjet en ekstra feature som de kalder Views From The Front Line, hvor erhvervsfolk udtaler sig om deres erfaringer inden for et givet område, hvilket er med til at gøre innovationsbegrebet håndgribeligt, og den omtalte teori omsættes til praksis. Der er desuden en række Videos og Auditive input som er overskueligt stillet op på hjemmesiden. Alle disse metodiske greb kan vælges til og fra alt efter læserens behov.
Anvendelighed

Hvad er så innovation, og hvor vidt strækker begrebet sig? Ifølge forfatterne er innovation en kompleks, usikker og næsten uhåndterbar størrelse, og netop disse faktorer gør, at det altid vil medføre unikke muligheder for at eksperimentere og kontinuerligt udvikle sig. “In the end innovation management is not an exact or predictable science but a craft, a reflective practice in which the key skill lies in reviewing and configuring to develop dynamic capability”. Vi må altså sande, at innovation ikke nødvendigvis kan sættes på formel, men i langt højere grad skal læres i praksis med en sund føling med de nødvendige forandringer og konsekvenser, som det bringer med sig. Det, der er bogens force, er dens brug af flere platforme og en introduktion til en lang række anvendelige metoder og værktøjer, der løfter bogens potentiale. I bogen er der mange gode eksempler på, hvordan videndeling kan gå på tværs, og pludselig er vi på youtube, deltager i en spændende forelæsning eller bliver introduceret for nye redskaber til eksempelvis konkrete brainstorming sessions. Denne brug af mange platforme er samtidig også bogens største udfordring. Læser man bogen til inspiration bliver man let forstyrret af de mange henvisninger til nettet, og det kan være meget tidskrævende at undersøge om kvaliteten og relevansen af linket svarer til det behov, læseren har. Der mangler i skrivende stund stadig at blive uploadet en del af bogens værktøjer på hjemmesiden. Bogen vil egne sig godt til brug i undervisning, men også til den interesserede medarbejder, som ønsker at få indsigt i innovative processer og blive inspireret til selv at tænke i nye baner. Samtidig er det nok kun de mest vedholdende og motiverede medarbejdere, som vil bruge så lang tid på at læse de mange ord, bogen indeholder (610 sider). Så kom min kollega på idéen: ‘Hvad nu hvis man ser nettet som det primære og bogen som det sekundære – hvad så’? Det er der god mening i. Man kan sagtens bruge de redskaber, som ligger på nettet, hvis man lige har brug for inspiration eller for at få opfrisket det fulde perspektiv i eksempelvis en risikoanalyse. Om bogens anvendelighed kan yderligere siges, at det er en stor fejl, at forfatterne til denne type bøger får betaling pr. ord, da det betyder en lind strøm af opremsninger, henvisninger og gentagelser. Det kan virke trættede på læseren, og vigtige pointer kan godt gå tabt i ‘spin offs’, og forfatternes pointer forsvinder således i henvisninger og reformuleringer. Desuden er der en del svinkeærinder i bogen, som ikke fungerer i niveau, eksempelvis diskussionen om brugen af netværk eller den innovative organisation.

Kort om de to forfattere
Joe Tidd er Professor of Technology and Innovation Management ved University of Sussex og blandt andet også gæsteprofessor ved Københavns Universitet. John Bessant, Phd og leder af Innovation and Technology Management ved Imperial College Business School.