+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Real-Time strategy

Baggrund
I 1972 gjorde Alvin Toffler med succesbogen “Future Shock” på  markant måde opmærksom på faren ved den choklignende tilstand, der opstår, når forandringerne i et menneskes omverden overstiger den eksisterende tilpasningsevne.

Karakteren af den forventede stigende turbolens i samfundsstrukturen beskriver Toffler på en visionær måde ved metaforagtige begreber som: ”Smid-væk kulturen”, ”De nye nomader”, ”Modulmennesket”, ”Det kommende ad-hoccrati”, ”Oplevelsesfabrikanterne”, ”Den radbrækkede familie”, ”En overflod af livsformer”  mv..

På den konstruktive side synliggjorde Toffler  under overskrifter som: ”Bevidst udvælgelse”, ”personlige stabilitets-zoner”, ”situations-grupper”, halvvejs-huse”, mv. forskellige mulige overlevelsesstratergier.

Tiden har vist, at Toffler havde ret mht. forudsigelsen af en stærk stigende turbolens i de menneskelige omgivelser. Men tiden har også vist, at Tofflers tankegang i høj grad kan overføres fra det enkelte menneske til den enkelte erhvervsvirksomhed, som uden den nødvendige forandringskapacitet til at matche stigende turbulens i erhvervsbetingelserne står i fare for at ende i en alvorlig ledelsesmæssig chok-tilstand, med ejerskift eller ophør som sandsynlig resultat.

Problemstillingen omkring balancen mellem omverdens turbulens og virksomhedens tilpasningsevne er med stigende vægt blevet behandlet i ledelseslitteraturen fra midten af 1980 érne. Afhængig af det teoretiske ståsted har anerkendte ledelsesforskere således givet forskellige bud på brugbare overlevelsesstrategier.

Eksempelvis har Igor Ansoff og Edward McDonnell i bogen “Implanting Strategic Management” fra 1990 med udgangspunkt i en planlægnings-tankegang peget på opbygningen af et strategisk overvågningssystem (”Isue-Management-System”), som effektiv middel til tidlig varsling af kritiske ændringer i virksomhedens omgivelser.

I direkte kontrast til Ansoff og planlægningstankegangen har Henry Mintzberg i bogen “The rise and fall of Strategic Management” fra 1994 med udgangspunkt i human ressource tankegangen peget på udvikling og selvstændiggørelse af menneske-baserede ledelsessystemer som middel til at matche turbulens.

I perioden fra slutningen af 1980 érne til i dag har et stærkt stigende antal danske erhvervsvirksomheder i den private og offentlige  sektor oplevet de første symptomer på en fremtidschok-tilstand, hvor den eksisterende tilpasningsevne ikke er i stand til at matche de aktuelle og forventede forandringskrav.

En stor del af de store og mellemstore virksomheder i den private sektor har valgt enten at ignorere symptomerne eller også at svare igen med iværksættelse af en rationaliseringsstrategi med øget fokusering på kortsigtede bundlinieresultater. En mindre del af de store virksomheder har i overensstemmelse med Ansoff´s tankegang med mere eller mindre held søgt at forstærket de eksisterende planlægnings- og styringssystemer med strategiske overvågningssystemer. Kun et fåtal af virksomhederne har i overensstemmelse med bl.a. Mintzbergs tankegang modsvaret den øgede omverdensturbulens ved omlægning af lederstil og organisationsstruktur i retning mod større uddelegering af ledelsesansvar og strategisk ledelseskompetence.

Når man tager i betragtning, at valget af sidstnævnte strategi som hovedregel har betydelige konsekvenser for  virksomhedens eksisterende magtstruktur, er det udfra et menneskeligt synspunkt forståeligt, at en traditionel ledelsen har en tilbøjelighed til først anvender denne strategi som sidste udvej.

Allerede ved indgangen til år 2000 kunne man imidlertid af flere årsager spore en klar tendens i danske erhvervsvirksomheder til at indse behovet for nedbrydning af hierarkiske ledelsessystemer og overgang til brug af nye dynamiske ledelsesformer. Som resultat af denne udvikling mærker man i dag en stigende interesse i erhvervslivet for ledelsesværktøjer, der hjulpet frem af  bl.a. moderne informationsteknologi kan udmønte evnen til håndteringen af turbulente erhvervsbetingelser i øget konkurrenceevne.

Indhold
Ovennævnte forhold bevirker bl.a. , at bogen: ”Real-Time Strategy” med undertitlen: ”Improvising Team-Based Planning for a Fast-Changing World” er blevet højaktuel for danske erhvervsledere. Bogen, der blev publiseret  i 1993 i en MBA-serie af forlaget: John Wiley & Sons, kombinerer teori og praksis ved en forfattegruppe, der består af en management professor og to direktører fra et management konsulentfirma.

Real-Time Management
Bogens opskrift på håndtering af turbolens er antydet med titlen: ”Real-Time Strategy”, der som grundprincip giver udtryk for en tankegang, hvorefter den strategiske ledelsesproces (beslutning, implementering og opfølgning) i størst muligt omfang udføres direkte i takt med realiteterne i virksomhedens omgivelser.

Overført på edb-området kan man sige, at et beslutningssystem kører ”Realtime”, når de edb-baserede beslutningssystemer er så hurtige, at de sætter ledelsen i stand til at lægge planer, træffe beslutninger og foretage evt. korrektioner i samme tempo som forholdene skifter i virkeligheden.

Ledelse efter Jazzband-princippet
Til illustrering af forskellen i ledelsesform mellem ”Real-Time Strategy” og traditionel ”Strategic Planning” anvender bogen i kap. 1 forskellen mellem ledelsen af et jazz-orkester og et symfoniorkester.

Symfoniorkesteret symboliserer her en virksomhed, hvis ledelsesform i overensstemmelse med den klassiske strategiske planlægningstankegang er baseret på et top-down procesforløb, hvor strategiformulering/beslutning og strategiimplementering er to adskilte processer.

I kontrast hertil symboliserer Jazz-bandet, som bogens gennemgående metafor, en virksomhed, hvis ledelsesform i overenstemmelse med Real-Time-tankegangen er baseret på et procesforløb, hvor nogle overordnede ledetråde (vision, mission) udgør rammerne for en decentral, real-time strategisk beslutnings- og implementeringsproces.

Bogen fremhæver 3 væsentlige forhold som karakteriserer strategisk ledelse efter jazzband-princippet:

  • Medvirken og engagement – Ledelsen formår at skabe et engagement hos medarbejderen, som gør, at de ønsker at deltage og tage ansvar omkring de strategiske udfordringer, som virksomheden konstant udsættes for. Ledelsen udstikker de overordnede retningslinier, medens medarbejderne selv vælger arbejdsmetode og udførelsesform.
  • Lydhørhed – Ved en teambaserede tilgang til strategisk tænkning og handling udnytter ledelsen det menneskelige potentiale bedre og skaber herved en mere adræt og åndsfrisk organisation, hvor medarbejderne har lyst til at deltage.
  • Kommunikation – Ved anvendelse af en flad organisationsstruktur, skabes der mulighed for, at alle informationer kan være frit tilgængelige på tværs af ledelsesniveauer og funktioner.

Strategisk improvisation
Som forsætning for udøvelse af strategisk improvisation stiller bogen i kap. 2 krav om, at topledelsen:

  • Udvikler og fremmer en teambaseret organisationsstruktur.
  • Er indstillet på at uddelegere den udførende del af den strategiske ledelsesopgave til organisationens forskellige teams. Det fremhæves, at man ikke blot kan udstyre de respektive teams med nogle praktiske ledelsesværktøjer og så forvente et tilfredsstillende resultat
  • Er indstillet på at investere i oplæring af teamdeltagerne i bogens tankegang omkring udøvelse af strategisk improvisation.

At organisere en virksomhed i teams er ikke i sig selv noget nyt. Det nye består iflg. bogens forfattere i at undgå den klassiske fejl ved brug af sociotekniske modeller, hvor man typisk blot ændrer organisationsdesignet uden at tilføre team-organisationen strategisk handlefrihed og ledelseskompetence.

En smagsprøve på konkret indhold
Som en smagsprøve på bogens metodiske indhold kan nævnes, at kap. 3 behandler problematikken omkring strategisk klarhed (strategic clarification), som udgør rammebetingelserne for virksomhedens eksistens, idet der skelnes mellem formulering af den strategiske udviklingsretning (strategic direction) og opstilling af operationelle strategiske mål (strategic objectives).

Hvor udviklingsretningen og rammebetingelser bestemmes af topledelse, er det teamet eller den enkelte medarbejder, der opstiller strategiske delmål og udfører de hertil hørende strategiske fremstød (strategic trust). Som forfatterne udtrykker det:

“Strategic objectives always define specific foci of activity; strategic thrusts put them into action”

Til hjælp ved afklaringsarbejdet foreslå forfatterne følgende faseforløb:

  • Overvåg løbende virksomhedens strategiske kurs
  • Identificer konkrete strategiske muligheder
  • Udvælg og fokuser på én strategisk mulighed pr team
  • Fastlæg en strategisk retning
  • Omsæt den strategiske retning i et forretningskoncept
  • Identificer konkrete strategiske mål

Som man bemærker ligger indholdet og rækkefølgen i teknikken relativ tæt på traditionelle positioneringsanalyser. Vurderet udfra et ressourcebaseret synspunkt – som f.eks. fremført af R. M. Grant i “The Resource-Based Theory of Competitiv Advantage: Implications for Strategy Formulation” fra 1991 – så savner teknikken en eksplicit analyse af virksomhedens kompetencer og ressourcer.

Udfra sloganet ”the inner game of strategic improvising” sætter kap. 4 dog fokus på begreberne kapabilitet og kernekompetence. Som en vigtig kilde til identificering af kapabiliteter og kernekompetencer nævner forfatterne bl.a. gap-identificering og path dependent strategiske udviklingsspor.

Hvorfor de ikke medtager denne essentielle analyse i det foregående kapitel ifm. bestemmelse af den strategiske udviklingsretning, skyldes højst sandsynlig det valgte udfra-ind syn. Det virker imidlertid lidt naivt at tro, at virksomheden blot kan ændre kapabiliteterne ved hjælp af strategic improvement, uden at tænke på hvor nedlejrede og værdifulde disse kapabiliteter kan være.

Forfatterne definerer fire vigtige analytiske indfaldsvinkler for klarlæggelse og udvikling af virksomhedens kapabiliteter:

  • The unit af competitive advantage
  • Value-added support work
  • Essential support work
  • Nonessential work

I lighed med den ressource-baserede strategi-litteratur er det den førstnævnte indfaldsvinkel, som udgør grundlaget for identificering og udvikling af virksomhedens kernekompetencer og hermed følgende konkurrencemæssige fordele. Kapitel 4 rummer herudover en række nyttige analyseværktøjer og praktiske eksempler.

Der er en del citater i bogen, som kan bruges til at give et uddybende indtryk af bogens indhold. I kapitel 6 fremgår det fx, at en virksomheds forretningskoncept etablerer parameterne for såvel den strategiske improvisations indre spil (der hænger sammen med kunnen og menneskelig energi) som det ydre spil (der har relation til muligheder og social ansvarlighed).

I kapitel 8 fremgår det, at den strategiske improvisation per definition skriver en stadig fortsat fortælling om forandringer. Det er derfor antagelser, der fremmer modstand mod – eller vigen uden om – ændringer, kan gøre processen så stor skade. Et engagement om at begynde strategisk improvisation er derfor et ufravigeligt krav om konstant forandring.

Bedømmelse
Som tidligere antydet var bogen uden tvivl opsigtsvækkende på udgivelsestidspunktet i 1993, bl.a. som følge af den grundlæggende tankegang om udvikling af en flad, teambaseret organisation, hvor topledelsen uddelegerer dele af den strategiske ledelsesopgave til medarbejderne.

Den altdominerende hierarkiske ledelsesopfattelse i den vestlige verden taget i betragtning, må man forvente en naturlig modstand i kredsen af topledere mod frivilligt at fragive sig den absolutte kontrol over den strategiske ledelsesfunktion.

Med et stigende antal succeshistorier fra virksomheder, der ved brug af nye decentrale organisationsformer har formålet at omsætte den stigende markedsturbulens i konkurrencefordele, har tiden imidlertid arbejdet til fordel for bogens tankegang.

Det samme har de seneste års informationsteknologiske udvikling i retning mod forstærkning af ledelsesprocessens intelligente og læringsmæssige perspektiver.

Som et vigtigt led i denne udvikling, er det bogens primære styrke, at de tre forfattere evner at arbejde med en række statiske og dynamiske problemstillinger i krydsfeltet af et internt og eksternt strategiperspektiv.

Ligeledes præsenterer bogen et godt bud på en operationalisering af Real-time Strategy, som er et vigtigt aktiv i rækken af eksisterende uhåndgribelige management bøger. Men, dette betyder også, at bogen får en række uforarbejdede facetter, hvor den må gå på kompromis med forklaringsgrad og helhedshensyn.

Den glemmer, at opstilling af modeller til anvendelse på mikroniveau problematiseres af organisationernes individuelle karakteristika. Den mangler at udvikle en mere eksplicit kobling mellem læring, kompetence og konkurrencemæssige fordele.

Bogens styrke er dog stadig dens forsøg på en praktisk tilgang til Real-time Strategy, hvor vigtigheden af sammenhæng mellem organisation, medarbejder og strategi pointeres.

Sammenfattende kan Strategy-Lab herefter anbefale bogen til den progressive erhvervsleder, der søger inspiration og hjælp til løsning af ledelsesopgaver under turbulente erhvervsvilkår.

Bogen er præsenteret på en let tilgængelig visuel måde, med gode gennemgående eksempler og praktiske ledelsesværktøjer. Og vigtigt! Den udfordrer ikke den progressive leders rolle i strategiarbejdet, men komplementerer den.

Bogen vil endvidere være velegnet til at sætte gang i spændende diskussioner mellem studerende og erhvervsledere.