+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Selvledelse

Baggrund
Dee W. Hock, manden der skabte VISA imperiet, har en bestemt ”selskabsleg”, som han bruger til at få erhvervsledere og andre til at tænke over deres ledelsespraksis. Han spørger dig: ”Hvor lang tid bruger du på at lede dem under dig?”.

Man svarer seriøst i første omgang, men aner uråd, når han derefter spørger om hvor lang tid man bruger på at lede dem ved siden af sig. Og dem ovenover. Til sidst spørger han: ”Hvor lang tid bruger du på at lede dig selv?”.

Så falder tiøren – Dee Hock ser helt anderledes på ledelse end man traditionelt gør. Han mener, at ledere, populært sagt, skal bruge 20% af deres tid på de underordnede, 20% på de sideordnede, 20 % på de overordnede og 40% på at lede sig selv. Vi skal bruge mest tid på at lede os selv!

Og i virkeligheden ved vi det jo også godt. Ledelse i den gammeldags forstand – som styring og kontrol – er en praktisk umulighed, der kun kan fungere med en stor grad af samarbejde fra medarbejdernes side. Om ikke andet så fordi at medarbejderne tilsammen har meget mere tid til at snyde ledelsen og omgå kontrol end ledelsen tilsammen har til at kontrollere og styre medarbejderne. Medarbejderne er jo langt de fleste.

Ledelse går simpelthen ikke uden en stor grad af selvledelse og samarbejde. Det ser vi dagligt i store bureaukratiske og hierarkiske organisationer, hvor størstedelen af tiden – føler man sommetider – går med at bekæmpe hinanden og undgå kontrol.

Heldigvis er vi mange der har opdaget at den gammeldags form for ledelse er passé og at der er behov for noget andet i stedet – lad Dee Hock’s ord tale for os:

” … We are at that very point in time when a 400-year-old age is dying and another is struggling to be born—a shifting of culture, science, society, and institutions enormously greater than the world has ever experienced. Ahead, the possibility of the regeneration of individuality, liberty, community, and ethics such as the world has never known, and a harmony with nature, with one another, and with the divine intelligence such as the world has never dreamed …”.

Altså, det er på tide at finde nogle nye ledelsesformer og måder at organisere os på. Og det er der da heldigvis også nogen som allerede er gået i gang med.

Indhold
I Middelfart bor en sparekasse, Middelfart Sparekasse, der siden omkring 1990 har arbejdet bevidst med at organisere og lede virksomheden ud fra værdier og principper om selvledelse. Og ud fra strengt saglige argumenter.

Jo, man har faktsk et værdisæt, hvor det skal være sjovt at gå på arbejde – men det er fordi glade medarbejdere er mere produktive. Og man har faktisk smidt procedurerne ud af vinduet – men det er fordi procedurerne stod i vejen for selvledelse.

I en branche, hvor de stakler der opfandt de nye garantilån havde en hel uge som first-mover, inden de øvrige aktører rykkede ind og overtog det nye produkt, er der gode og saglige argumenter for at den eneste måde, man vil kunne differentiere sig, er igennem medarbejderne og den måde de møder kunderne på.

Præcis sådan tænkte Middelfart Sparekasses direktør Hans Erik Brønserud for godt 15 år siden. Og resten er historie – en historie som nu er udkommet i bogform. Bogen, der hedder ”Selvledelse – 1+1 er af og til mer´end to”, er skrevet af konsulent Birgit Bertelsen sammen med Hans Erik Brønserud, Lene Leø og Knud Herbert Sørensen fra Middelfart Sparekasse.

Bogen er en sand fornøjelse at læse. Det er en kombination af en gennemgang og diskussion af begrebet selvledelse, der jo er enormt aktuelt i disse år, og en beskrivelse af casen Middelfart Sparekasse.

Konsulent Birgit Bertelsen, der har været med i udviklingsforløbet næsten hele vejen (først i Ankerhus, nu i Cubion), står for den faglige side af bogen, mens de øvrige tre forfattere fortæller om deres organisation og selvledelse.

Der er ikke nogen simpel og smart definition på selvledelse i bogen, der tager emnet meget seriøst derved. Definitionen på selvledelse fylder seks forskellige punkter, hvilket understreger en af bogens første pointer – selvledelse kan man ikke læse sig til, det skal erfares.

Det til trods er bogen nu god at få forstand af. Vi hører om den selvledende medarbejder, om ledelsen i forhold til selvledelsen, om at udvikle selvledelse, om barrierer for at indføre selvledelse og så videre. Og vi møder Middelfart Sparekasse.

Hans Erik Brønserud fortæller hele historien og argumenterer for at projekt selvledelse er lykkedes over al forventning – også performancemæssigt. Som Hans Erik Brønserud selv har sagt til undertegnede i et interview:

” …Vores menneskesyn medfører, at vi ikke behøver at kontrollere vores medarbejderne, men kan lede dem gennem et sæt overordnede værdier! Og hvis du gør dette rigtigt, opnår du en stor loyalitet fra medarbejderne, og dermed kan du reducere medarbejderomsætningen, hvilket igen føre til reducerede omkostninger samt større kundeloyalitet, da disse oplever en stor kontinuitet i samarbejdet med Middelfart Sparekasse …”

Selvledelse kan – og skal! – mærkes på bundlinien. Også Knud Herbert Sørensens og Lene Leøs refleksioner over indførelsen af selvledelsen er en fornøjelse at læse – de har tydeligvis tænkt over tingene.

Bedømmelse
Uanset hvor lidt man vel kan lære om selvledelse ved at læse om det, så er bogen god at få forstand og inspiration af. Jeg kan derfor kun anbefale bogen til alle, der gerne vil udvikle sig som medarbejder og som leder.