+45 4252 6220       info@strategylab.dk

Strategy moves

Baggrund
Når man starter på bogen Strategy Moves af Jorge  A. Vasconcellos E Sa, er der ikke nogen tvivl om, hvor han har fået sin inspiration fra. Allerede i forordet er der tre citatet, der kraftigt hentyder til kilden. ”The only thing certain about war is that nothing is certain about war”, ”In war, there is no guarantee of success. But we can make sure we deserve it” og et sidste ”war is the stage of uncertainty”. De to første citater er hentet fra den britiske premierminister under 2. Verdenskrig Sir Winston Churchill, og det sidst citat er af militærteoretikeren Carl von Clausewitz.

Krig er et centralt emne i bogen både i egentlig forstand og i overført betydning. De to første kapitler af bogen omhandler en detaljeret gennemgang af sammenstødet mellem de britiske tropper og zuluerne i Sydafrika d. 22. januar 1879. Resten af bogen behandler, hvorledes nogle af disse strategier kan overføres fra krigssituationer til erhvervslivet.

Kort fortalt så indeholder Strategy Moves 8 kapitler og kan ud over de to tidligere nævnte kapitler, inddeles i en angrebsdel (for nu at blive i terminologien) (kapitel 3), en forsvarsdel (kapitel 4), en del der omhandler, hvornår man skal gøre hvad (kapitel 5), en alliancedel, som afdækker spørgsmålet om, man skal gøre det alene eller sammen med andre (kapitel 6). De to sidste kapitler af bogen er dels en case om den japanske bilindustri (kapitel 7) og en konklusion (kapitel 8).

Min umiddelbare opfattelse af Strategy Moves er, at det på sin vis er en interessant bog, som til tider indeholder nogle spændende betragtninger omkring hvilke taktiske træk, en virksomhed kan benytte sig af for at afværge eller iværksætte et angreb.

Efter at have læst bogen må jeg tilstå, at det ikke er en bog, som jeg umiddelbart vil anbefale andre at anskaffe/læse, dertil er den for afgrænset.  Dog skal det siges, at hvis den præcise problemstilling i din virksomhed er angreb eller forsvar af en dominerende markedsposition, så er jeg af den overbevisning, at bogen kan bidrage med nogle gode pointer.

Et minus ved bogen er, at den situation, som de fleste virksomheder står overfor, nemlig ønsket om blive på markedet (i bogen kaldet ”holding the ground” strategien), kun er behandlet sporadisk, hvilket ikke er til megen nytte for læseren.

For de personer, som ikke er blevet helt afskrækket af ovenstående, og som ønsker at få lidt mere indsigt i, hvordan Strategy Moves behandler emnerne, er der her en kort version af indholdet i bogen.

1) Forsvar er stærkere end angreb
Nye indtrængere på et marked står ifølge Vasconcellos E Sa overfor 6 forhindringer, hvor de eksisterende virksomheder på markedet har en række fordele i forhold til de indtrængende virksomheder. Forhindringerne er:

  • Kunde loyalitet
  • Et større markedskendskab
  • Erfaringsmæssige fordele i form af indlæringskurven
  • Større markedsandele hvilket giver større synlighed og bedre image på markedet
  • Stordriftsfordele
  • Kunders modstand mod forandring

Dette betyder dog ikke, at en virksomhed aldrig skal angribe kun, at den angribende virksomhed i starten har oddsene imod sig.

2) Der er 4 kriterier, som skal opfyldes, inden et angreb kan påbegyndes

  • Kan den potentielle indtrænger opfylde kravene til implementering af en ny virksomhed på markedet
  • Der må ikke være en trussel fra yderligere en indtrænger på samme marked
  • De ressourcer, som skal anvendes til angrebet, må ikke kunne anvendes bedre på allerede eksisterende markeder
  • Det nye marked skal være mere attraktivt end det nuværende i relation til omsætning, vækst, profit og volumen

3) Der er en naturlig sekvens i valg af forsvar
Ifølge Vasconcellos E Sa er der 8 defensive strategier, som virksomheder kan benytte til forsvar af deres markedsposition, men ikke alle bør overvejes på samme tidspunkt. (Den engelske titel på strategierne er beholdt for at lette yderligere informationssøgning i bogen)

Følgende 3 strategier bør overvejes først, da de er mindst ressourcekrævende, og hvis de lykkedes, stopper de en indtrænger, før denne starter/kommer ordentlig i gang.

1 – Signalering (Signaling):
Den første strategi er signalering. Hovedformålet med denne strategi er at afskrække andre virksomheder fra at trænge ind på markedet eller stoppe den indtrængen, de er i færd med.

Ex: I starten af 1980’erne annoncerede Texas Instruments (TI) prisen på RAM chips. En uge efter offentliggjorde en konkurrent, Bowmar, en pris på en lignende chips, der var lavere end TIs. Motorola fremsatte tre uger efter en pris, der var endnu lavere en Bowmars. Hvad gjorde TI. To uger efter Motorolas tilbud indkaldte TI til pressekonference og offentliggjorde, at den nye pris på RAM fra TI vil være halvdelen af den pris, som Motorola havde offentliggjort. Både Bowmar og Motorola forstod beskeden. TI ville underbyde enhver pris, som de andre kom med.

2 – Skabelse af indgangsbarriere (Creation of entry barriers):
Denne strategi handler om at skabe indgangsbarriere, som er svære at overkomme for konkurrenterne, og som dermed afskrækker eventuelle indtrængere fra at trænge ind på markedet. Hvor signalering hovedsagelig er verbal, er skabelse af indgangsbarrierer mere håndgribeligt.

Ex: I begyndelsen af 1980’erne startede Coca-Cola med at bruge fruktose fra majs som sødestof i stedet for normalt sukker for derigennem at opnå en besparelse på 20%. For at afholde konkurrenterne fra at gøre det samme, skrev Coca-Cola langtidskontrakter med fruktose-leverandørerne og aftog dermed næsten al den fruktose, som var på markedet. Hermed var der ikke noget tilbage til konkurrenterne. Andre eksempler på indgangsbarriere er opbygning af kunde loyalitet og image.

3 – Global service (Global service):
Global service er ikke det samme som globalisering. De fleste virksomheder foretrækker at have så få leverandører som muligt. Hvis en virksomhed skal købe emballage ex. glas, plastik og metal, så kan en emballagevirksomhed enten udvide sin produktportefølje til at matche kundens ønsker om totalleverance, eller risikerer at tabe kunden til en konkurrent, der er parat til at udvide sin portefølje.

Såfremt ingen af ovenstående strategier kan holde indtrængerne ude af markedet, bør virksomheden overveje de følgende 4 strategier:

1 – Slå først angreb (pre-emptive strike):
Slå først angrebs-strategien handler om at slå til, før en andre gør det.

Ex: Thompson Medical fremstillede slankepulveret Slim-Fast. For at undgå nye indtrængere på markedet sænkede Thompson Medical prisen på Slim-Fast til nær fremstillingspris samtidig med, at de introducerede Ultra Slim-Fast. Dette produkt kostede mere og var målrettet til et mere købedygtigt segment, der var villig til at betale for et bedre produkt. Ved at udbyde produkter til både høj og lav pris sikrede Thompson Medical, at to af de mest benyttede indgange til markedet allerede var optaget.

2 – Blokade (Blocade):
Kernen i blokade-strategien er, at når en potentiel indtrænger trænger ind på et nærtliggende segment, hvor virksomheden ikke er tilstede, så svarer virksomheden igen ved også at trænge ind på det aktuelle segment. Formålet med dette træk er at undgå, at et problem senere bliver til en katastrofe.

Ex. Wilson, MacGregor, Spalding og Karsten Manufacturing (Ping) dominerede produktionen af golfudstyr, men til deres fortrydelse, så fejlede de i at blokere for Callaway Golf Company, som introducerede den første ”oversized” driver og Cobra Golf, som introducerede de første ”oversized” jern.

3 – Modangreb (Counter attack):
Et modangreb går ud på enten at trænge ind på et segment, hvor den potentielle indtrænger allerede er tilstede eller på et segment, hvor virksomhedens tilstedeværelse vil være en trussel for den potentielle indtrænger.

Ex: BMW introducerede de større modeller (Serie 5, 7 og 8) for at tage kampen op med Mercedes. Mercedes gik til modangreb og introducerede de mindre modeller (Serie 190 senere kaldet C) som angreb mod BMW’s oprindelige segment (Serie 3).

4 – Stå fast (Holding the ground):
Strategien ”stå fast” behandler situationer, hvor en potentiel indtrænger trænger ind på virksomhedens marked, hvorefter virksomheden beslutter at blive på markedet og tage kampen op mod den potentielle indtrænger.

Midlerne, der kan benyttes til at tage kampen op, er en yderligere fokusering på de funktionelle områder såsom marketing (reklame, pris, salgsfremstød etc.), produktion (lavere omkostninger, hurtigere levering, robotter, etc.), human ressource (bedre motivation, uddannelse etc.), regnskab, finansiering informations systemer etc. Det vigtigste i stå fast-strategien er, hvorledes disse midler bruges.

Såfremt heller ingen af de 4 sidstnævnte strategier ser ud til at kunne opnå det ønskede resultat, så er der kun en sidste strategi tilbage.

1 – Tilbagetrækning:
Tilbagetrækning kan umiddelbart opfattes som et nederlag, men det er det ikke nødvendigvis. Det bør i stedet opfattes som en mulighed for at omfordele virksomhedens knappe ressourcer til områder, hvor ressourcerne kan give et bedre udbytte.

Ex. Bell Sport producerede motorcykelhjelme og cykelhjelme, men var ikke i stand til at opnå en ledende position på nogle af markederne. I 1991 droppede Bell fremstillingen af motorcykelhjelme og koncentrerede sig om cykelhjelme. Både salget og markedsandelen steg kraftigt, og markedsandelen nåede 50 procent i midten af 1990’erne.

4) Der er en naturlig sekvens i valg af angreb
Ligesom ved valg af forsvar er der ifølge Vasconcellos E Sa også en naturlig sekvens i valg af angrebsmåde. Den letteste form for angreb er guerilla. (En indtrængning på det eksisterende marked, men på et segment, der er relativt fjerntliggende fra de segmenter, som virksomheden henvender sig til på nuværende tidspunkt).

Ex. For fast-food restauranten Pizza Hut, vil en satsning på en luksus restaurants kæde med servering være et guerilla angreb.

Efter guerilla angreb følger forbigåelse (bypass) og flankering (flanking) som angrebsformer. Disse former udgør en lidt større trussel for den eksisterende virksomhed. Forbigåelse (bypass) er indtrængning på et nærtliggende segment på virksomhedens marked.

Ex: En anden type fast-food restaurant.

Flankerings – strategien (flanking) er en indtrængning på et segment, hvor virksomheden allerede er tilstede, men kun med en mindre del af dens omsætning.

Den sidste angrebsform, og den som udgør den største trussel imod virksomhedens eksistens, er et frontalt angreb. Et frontalt angreb er en indtrængning på et segment, hvor virksomheden allerede er tilstede, og hvor den har den største del af dens omsætning.

Chancerne for at opnå succes med et angreb er større, jo mere strategien angriber konkurrentens svagheder og ikke deres styrker.

5) Kriterierne for forsvar eller angreb skal være solidt implementeret
Til hver strategi er der en række kriterier. En stor procentdel af disse kriterier skal opfyldes for at maksimere chancerne for en succes. Succes afhænger ikke kun af, hvor godt det strategiske træk er, men også i lige så høj grad hvor godt det bliver implementeret.

6) Strategiske træk kan udføres alene eller i alliancer med andre
En alliance tjener to formål. 1) at købe tid (øge hastigheden hvorved ressourcerne kan bruges) eller 2) forøge styrken. Alliancer kan have et utal af former (13 i Strategy Moves) med varierende afhængighedsgrad fra udveksling af bestyrelsesmedlemmer (lav) til fusioner eller opkøb (høj). Gode alliancer bør opfylde så mange af følgende 10 kriterier som muligt.

  • Definer en klar strategi
  • Hvordan skal alliancen hjælpe med at implementere strategien
  • Brug kun alliancer til at opgradere angrebsstrategien et trin (se pkt. 4)
  • Potentielle fordele skal veje 25% mere end potentielle omkostninger og risici
  • Brug en djævlens advokat i topledelsen
  • Fordele og ulempe udregninger skal relateres til deres indflydelse på resultatet og ikke EPS, ROE eller ROI, da disse nemt kan manipuleres
  • Eliminerer allianceformer der ikke passer til det definerede mål
  • Eliminerer allianceformer der ikke er med til at forbedre virksomhedens svagheder
  • Lav en plan samt tidsplan for alle de organisatoriske ændringer, som er nødvendige for at kunne opnå fordelene og holde omkostningerne under kontrol
  • Vælg en organisatorisk sværvægter til at implementere planen

7) Internationalisering er den sværeste form for angreb
Der er tre ulemper ved angreb gennem internationalisering:

  • Mindre kendskab til det geografiske område
  • Mindre kendskab til kunder
  • Mindre markedsmæssig størrelse på indtrængningstidspunktet

Siden disse risici er større end ved de tidligere nævnte former for angreb, er det nødvendigt at være meget mere opmærksom på reglerne for angreb, forsvar og alliance, samt når der vælges imellem dem.