+45 4252 6220       info@strategylab.dk

The individualized corporation

Baggrund
De gammelkendte modeller og opfattelser af ledere og organisationer holder ganske enkelt ikke længere – modellerne er ude af trit med virkeligheden og der findes allerede ganske mange alternative modeller i anvendelse – modeller som Ghoshal og Bartlett påstår at de har haft de bedste sæder i huset til at iagtage og bringe til torvs.

De gammeldags modeller er alle hierarkiske af natur og baseret på modellen for Organization Man fra William Whyte’s klassiske bog af samme titel. Organization Man er firmaets mand, der gør hvad der bliver sagt og aldeles ikke andet – som forfatterne citerer Henry Ford for at have sagt:” … det eneste jeg ønsker mig er at par gode hænder, men desværre kommer de altid med en person påmonteret! …”.

Ak ja, sådan er det jo. Samtidig er alle afværge-foranstaltninger omkring det basale hierarki – diversifikation, projektorganisation, matrix og så videre – også baseret på ideen om Organization Man, siger Ghoshal og Bartlett (og jeg er enig), så disse er ikke en tøddel bedre end det klassiske hierarki a la Taylor og Ford Motor Corporation i 1930.

Organization Man er død! Det siger Ghoshal og Bartlett i hvert fald og der findes allerede anvendelige alternativer. Selvom dette ikke er rigtigt, så er vi under et massivt pres for at finde disse alternativer for dagens – og morgensdagens – medarbejdere har ikke noget ønske om at ende som Organization Men eller damer. Tænk bare på det vi ved om de to næste generationer af medarbejdere i dansk erhvervsliv.

Den første generation kan sammenfattes under begrebet ”Generation X”. Generation X blev først beskrevet af den Amerikanske forfatter Douglas Coupland i hans bog fra 1995. Heri følger vi en gruppe unge amerikanere, der på den ene side er dødtrætte af deres forældres generation og livsstil og på den anden side ikke gider gøre oprør for alvor.

Så deres svar bliver at melde sig delvist ud af samfundet, tage udsigtsløse småjobs som bartendere og lign. (McJobs) og undlade at deltage aktivt til de er langt oppe i tyverne. Disse unge mennesker er vi, den gamle generation af ledere og organisationer, nødt til at fange og motivere til at lege med (hvorfor der da også er fremkommet en hoben af management bøger om at lede generation X i de sidste par år …).

I sagens natur stiller det store krav til vores måde at organisere og lede vores virksomheder på – vi skal være spændende, dynamiske, identitetsstærke – ja, innovative!

Og hvis du tror at generation X er noget problem, så vent til du møder Generation Disney! Vi taler her om unge mennesker, der i dag er i barneårene og lad os starte med at slå fast at det ikke er gode, gamle Walt Disney’s skyld! Ikke desto mindre tror vi at vore virksomheder og ledere får endnu større udfordringer af generation Disney end generation X. Generation Disney er de ønskebørn, som travle karriere par overalt i Europa får i disse år, og som forældrene på den ene side gør alt for at beskytte og på den anden side har alt for kort tid sammen med.

Resultatet bliver at generation Disney på den ene side bliver opdraget af tegnefilm (lørdag morgen, når Far og Mor gerne vil sove) og i en zapperkultur af hurtige tilbud og på den anden side vænnes til at få alt hvad de peger på. Danske undersøgelser har kaldt denne generation for ”Bulldozer børn” – forældrene rydder alle forhindringer af vejen for dem og de unge mennesker kender slet ikke til modstand eller forhindringer på livets vej.

Der er slet ingen tvivl om generation Disney vil stille enorme krav til de organisationer – herunder arbejdspladser – som de unge mennesker møder på deres vej. Herunder vil kravene til dynamik, hurtige forandringer, zapper-ledelse og meget andet bestemt ikke blive mindre end de allerede er.

Naturligvis er ikke alle medlemmer af enten Generation X eller Generation Disney, men pragmatisk set er virksomheder nødt til at tage mest hensyn til netop de to generationers medlemmer, da det er dem, der stiller de største krav og råber højest!

Altså – der er behov for helt nye måder at lede og organisere på. Relevansen af Ghoshal og Bartlett’s bog kunne næsten ikke være større!

Indhold
Bogens ekstra undertitel – great companies are defined by purpose, process and people – siger sådan set det hele. Ghoshal og Bartlett kombinerer forskning og viden indenfor tre centrale områder fra 1990’ernes ledelsestænkning i en samlet opfattelse af en ny ledelsesform og organisationstype.

Organisationen bliver derved et integreret netværk, hvor man er organiseret i forretningsprocesser og drevet af virksomhedens normer og værdier. Man bevæger sig således fra hieraki til den individualiserede organisation. Samtidig peger Ghoshal og Bartlett på at der er behov for helt nye opfattelser af, og roller for, virksomhedens ledelse – der er behov for helt nye roller og kompetencer for ledere på alle niveauer.

Hvad gør man så for at have en sådan organisation?
Ghoshal og Bartlett har de følgende gode råd:

Inspirer individuelle initiativer ved:

  • Skabe følelsen af ejerskab blandt medarbejderne
  • Udvikle disciplin til frihed under ansvar
  • Skabe et understøttende miljø i organisationen
  • Frigive kræfterne hos de innovative medarbejdere, der er låst i den gamle struktur

Skabe og udnytte viden ved:

  • Udvikle individernes viden og kunnen
  • Skabe horisontale informationskanaler
  • Skabe en kultur baseret på tillid
  • Lav strukturen som et integreret netværk og ikke et hierarki

Skabe konstant fornyelse ved:

  • Sætte engagerende og ambitiøse mål
  • Skabe organisatorisk fleksibilitet
  • Skabe en dynamisk ligevægt mellem status quo og fornyelse

Endelig diskuterer Ghoshal og Bartlett i et enkelt kapitel forandringen af en eksisterende organisation til en individualiseret organisation. Som sædvanligt et noget summarisk behandling, som vi ikke vil hæfte os ved her.

Bedømmelse
Nu er bogen fem år gammel, så man fristes til at spørge: hvis den her nye organisations- og ledelsesform er sådan en god idé, hvorfor er der så ikke flere (læs: nogen) der har indført det? Ghoshal og Bartlett giver selv svaret – mange virksomheder har i dag tredje generations strategier, anden generation organisationer, men første generations ledere! Eller sagt på en anden måd, bogen rejser to alvorlige problemer:

  • Kan man overhovedet forandre traditionelle organisationer til fremtidens?
  • Hvis ja, skal alle organisationer se sådan ud?

Svarene gives ikke eksplicit i bogen, i det det dog synes at svæve i vinden at svaret på begge spørgsmål nødvendigvis må være et rungende ja. Det vil jeg dog tillade mig at stille spørgsmålstegn ved. Mon ikke man kan forestille sig brancher og produkter, der ikke lige sådan – eller i mindre grad – bør organiseres hierarkisk? F.eks. for virksomheder som producerer standardvarer?

Svaret på spørgsmål 1 er straks værre! Jeg har selv sagt i flere sammenhænge at i traditionelle selvfede hierarkier sker forandring ved skydning … så uden seriøs hensyntagen til begrebet organisatorisk forandring vedbliver Ghoshal og Bartlett’s idé med at være en smuk idé og ikke et faktum. Deri lægger bogens svaghed og udfordring til os andre. Bogen har helt ret – men vi ved bare ikke hvordan vi kommer derhen. Lad os finde ud af det!