+45 4252 6220       info@strategylab.dk

The only sustainable edge

Baggrund
Virksomheder søger konstant efter nye måder, hvorpå den ubarmhjertige intensiverende konkurrence kan håndteres. Erhvervslederne indser, at de må vedblive at generere driftsmæssige besparelser, der desværre på sigt udhules af konkurrencen og havner hos forbrugerne. I ledelseskampen mod den degressive forretning må erhvervslederne gang på gang ofre medarbejdere for at undgå den guillotine, som bestyrelsen stiller i sigte, når der fremvises røde tal på bundlinjen.

Forskere og konsulenter anmoder virksomhederne om at skabe værdi via innovation, men erhvervslederne drukner i driftmæssige effektivitetshensyn, hvorfor de fleste innovationsdrevne strategier fejler. Succes afhænger af, at erhvervslederne fundamentalt gentænker strategi og mulighederne for strategiske fordele.

Et af de nyere hjælpemidler hertil er bogen ”Blue Ocean Strategy”, men Harvard Business School Press fortsætter perlerækken med den utraditionelle strategibog ”The Only Sustainable Edge: Why business strategy depends on productive friction and dynamic specialization”, der komplementerer “Blue Ocean Strategy” i suveræn stil. Forfatterne er den tidligere McKinsey-konsulent, John Hagel III, og den tidligere direktør for Xerox’ Palo Alto forskningscenter, John Seely Brown.

Indhold
Forsvindende vækstmuligheder i de udviklede økonomier betyder, at der skal introduceres nye strategier, som kan bistå tilegnelsen af det vækstpotentiale, som findes ude i ”kanterne” af virksomheden, markederne og den globale økonomi. Det betyder, at væksten skal findes dér, hvor virksomheden interagerer med andre økonomiske entiteter; hvor markederne konvergerer; og hvor nye økonomier som Kina og Indien opstår.

I kanterne af virksomheden skabes værdi og derfor skal den fremtidige primære kilde til innovation allokeres her. Men for at kunne udnytte dette enorme potentiale, bliver virksomhederne nødt til at undergå en fundamental transformation, der tager udgangspunkt i den dynamiske kilde til konkurrencemæssig fordel, som forfatterne kalder ”accelereret kapabilitetsopbygning”.

Transformationen består af tre faser. Første fase handler om at blive mere specialiseret (dynamic specialization). Det skal ikke alene tolkes som reklamesloganet ”gør det du er bedst til”, men snarere i ekstrem forstand med fordybelse i distinktive interne kapabiliteter for at opnå en international førerposition inden for et givent område. Det betyder eliminering af alle øvrige aktiviteter.

Fokuseringen kræver selv sagt stærke eksterne relationer til virksomheder, som kan kompensere for den specialiserede virksomheds fravalgte områder. Anden fase (connectivity & coordination) omhandler derfor selve allokeringen af nye partnere, der kan komplementere den specialiserede virksomheds styrker og dermed udnytte synergipotentialet til maksimum.

Men erhvervslederne skal skridtet videre. De skal tilegne sig ressourcer fra og mobilisere ressourcer hos et utal af eksterne partnere med henblik på at tilføre yderligere værdi til slutbrugerne. Kan individuelle styrker kombineres hensigtsmæssigt bliver konsekvensen mærkbar værditilvækst via innovative produkter og processer.

Tredje trin i transformationsprocessen handler om at skabe friktion (productive friction). I forretningsverdenen er den konstante søgen efter effektivitet tilbøjelig til at klassificere friktion som noget tidskrævende og derfor uønskeligt. Men opbygningen af dynamiske kapabiliteter kræver friktion!

Når mennesker med divergerende baggrund, erfaringer og evner interagerer, skabes der typisk friktion i form at misforståelser og diskussioner, men herefter følger forløsning og læring. Derfor skal medarbejdere fra forskellige specialiserede virksomheder sættes sammen og løse komplicerede problemer. For at undgå den iboende risikofaktor skal friktionen samtidig faciliteres korrekt, således at kreativ problemløsning fremmes. Resultatet bliver accelereret læring og innovation.

I lidt for traditionelle termer er forfatternes samlede budskab: Den eneste reelle kilde til vedvarende konkurrencemæssige fordele er evnen til at supportere ovenstående tre kontinuerlige faser af værdiskabelse og innovation, fordi der herigennem skabes distinktive organisatoriske kapabiliteter, som er umulige for konkurrenterne at kopiere.

Bedømmelse
Bogen er fagligt funderet, velskreven og veldokumenteret, samt visionær uden at miste jordforbindelse. I sin visuelle fremstilling er den dog ekstrem kedelig, og manglen på konkrete praktiske eksempler får bogen til at fremstå teoretisk. Fordi en stor del af forfatternes tidligere værker genbruges virke bogen noget fragmenteret.

Det konkrete indhold og de væsentligste budskaber er eminente. Der er tænkt atypiske tanker, som går et pænt skridt videre end mainstream. Den bør læses af visionære og innovationssøgende danske erhvervsledere, og niveaumæssigt kan den inspirere selv erfarne strategiteoretikere og –praktikere og dermed også udviklingsbærende danske virksomheder.