Gratis smagsprøve på Fast Forward Strategi >
+45 3220 5928       info@strategylab.dk

Backcasting

Denne metode kan føres tilbage til John B. Robinson, der i begyndelsen af 1980’erne anvendte denne term for Amory Lovins arbejde med energi.

Formål
Metoden falder, som navnet antyder, uden for begrebet forecasting, idet mange af dem, der anvender denne metode, ikke anser forecasting som en effektiv tilgang til at håndtere komplekse vedvarende problemer, der rækker langt ind i fremtiden (Dreborg, 1996).

Derfor er det bedre med backcasting, der først ser på hvilke mål, der skal nås i fremtiden og ikke tager hensyn til omgivelsernes udvikling.

John B. Robinson (1990) definerer backcasting som:

The major distinguishing characteristic of Backcasting analysis is a concern, not with what futures are likely to happen, but with how desirable futures can be attained. It is thus explicitly normative, involving working backwards from a particular desirable future end-point to the present in order to determine the physical feasibility of that future and what policy measures would be required to reach that point

Backcasting anvendes typisk i situationer, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål langt ind i fremtiden, der involverer mange aspekter af samfundet, såvel som teknologiske innovationer og forandringer.

I følgende situationer kan der med fordel anvendes backcasting (Dreborg, 1996):

  • Når det pågældende problem er komplekst, vedrører mange sektorer og niveauer af samfundet.
  • Når der er behov for store forandringer, dvs. når marginale ændringer inden for den fremherskende orden ikke er tilstrækkelig.
  • Når dominerende trends er en del af problemet – disse trends er ofte hjørnestenene i forecasting. Disse trends undgår man ved at anvende backcasting – man bestemmer selv.
  • Når problemet for en stor dels vedkommende skyldes eksternaliteter, som markedet ikke kan håndtere på en tilfredsstillende måde.
  • Når tidshorisonten er lang nok til at tillade betydelig spillerum til velovervejede valg.

Backcasting er derfor kun relevant, hvis der som baggrund for at studere fremtiden ligger en villighed til at forandre sig og en tro på, at forandring er vejen frem (Höjer, 2000).

I visse tilfælde bruges scenarier som udgangspunkt for backcasting, hvor man ser, om et af scenarierne lægger tæt op ad den vision man har. Hvis dette ikke er tilfældet, så laver man backcasting på baggrund af visionen i virksomheden (Höjer, 2000).

Som det fremgår af ovenstående, er denne metode tænkt som et værktøj til at se på forandringer for en hel sektor eller flere. Videre i denne opgave vil der blive taget udgangspunkt i den fortolkning af backcasting som Center for Udviklingsteknologi (CfU), med Torben Bo Jansen i spidsen, beskæftiger sig med.

Her er der for det meste fokus på den enkelte virksomheds anvendelse af backcasting. CfU arbejder med backcasting i stedet for forecasting da man ikke kan forudsige hvad der sker i fremtiden, i stedet må man vælge sin egen fremtid systematisk (Torben Bo Jansen, CfU).

Gennemførelse
Der findes forskellige teknikker for backcasting, men den som CfU anvender, kaldes for værdibaseret backcasting, der anvendes som beslutningsværktøj. Nedenstående behandles de fire hovedtrin (Jansen 2, 2000):

  • Beskrivelse af organisationens aktuelle udvikling som basis for formulering af et frugtbart udviklingsmål.
  • Formulering af udviklingsmål i konkret og præcis form. Udviklingsmålet omfatter to komponenter. Den ene er målværdierne, dvs. de værdiforestillinger, der skal opfyldes bedre og bedre, og som angiver en udviklingsretning. Den anden komponent er værdihandlerummet, dvs. de etiske og politiske krav, som alle skal respektere i det daglige.
  • Tilbageregning fra udviklingsmålet til nutilstanden, dvs. angivelse af de konkrete forudsætninger som trin for trin er betingelser for opfyldelse af udviklingsmålet. Det sker ved at forestille sig meget levende, at udviklingsmålet er blevet opfyldt, og derefter spørge: Hvad skete umiddelbart inden, målet blev opfyldt? Spørgsmålet gentages for hvert trin, man har specificeret, og angiver ”milepælene” på vejen til målopfyldelsen.
  • Handlingsplan for at nå fra et trin til det næste og til sidst til målopfyldelsen. Da de enkelte trin er overskuelige og begrænsede, er det sjældent vanskeligt at specificere de handlinger eller metoder, der fører fra et trin til det næste. Når de enkelte handlinger er angivet, skal de knyttes sammen i et afbalanceret og sammenhængende forløb. Til sidst kan omkostningerne vurderes som basis for beslutninger.

Desuden er det vigtigt at indgå forpligtende aftaler mellem ledelse og medarbejdere og dels mellem virksomheden og de, man har kontrakter med om outsourcing. Løbende overvågning af den reelle gennemførelse af planen og eventuel revision af målopfyldningstidspunktet er den sidste del af processen (Jansen 1, 2000)

Ved at anvende backcasting kan virksomheden derfor selv bestemme sin fremtid, og ikke være afhængig af udviklingen i samfundet. Når lederen skal træffe beslutninger, skal det være baseret på erfaringer og oplysninger, men samtidig skal beslutningerne også være visionære. Dette kan backcasting hjælpe med, da der er taget hensyn til begge sider.

Det er, som det ses af ovenstående, de værdiforestillinger den enkelte virksomhed har, der danner baggrund for formuleringen af virksomheden udviklingsmål. Værdiforestillingerne er de tanker, virksomheden har om de værdier, de vil tilføre deres kunder gennem deres produkter. Da disse værdiforestillinger ikke ændres radikalt, men er præget af en vis sikkerhed, er de en bedre rettesnor for målformuleringer end den generelle samfundsudvikling (Jansen 2, 2000).

Ved at anvende værdibaseret backcasting som beslutningsværktøj opnår virksomheden (Jansen 1, 2000):

  • Konkret og præcis formulering af værdigrundlag (udviklingsbehov og –mål)
  • Systematisk og dokumenteret planlægning af fremtidsvalg (begrænse uvished)
  • Formulering af dokumenterbare handlingsplaner som grundlag for budgetter og vurdering af økonomiske og andre konsekvenser (begrænse usikkerhed, prioritering)
  • Reel uddelegering af både beslutningsret og tilsvarende resultatansvar (ansvarlighed)
  • Plus-sum-samspil mellem ledere/medarbejdere og mellem organisationer med forskellige kompetencer (udbytte)
  • Entydig kommunikation, grundlag for videnregnskab (gøre bløde værdier hårde)

Efter gennemførelse af en backcasting proces har virksomheden et fast mål at styre efter, og det er derefter hensigten, at dette mål skal danne baggrund for virksomhedens fremtidige handlinger.

Usikkerheden om fremtiden undgås derfor til en vis grad, og virksomheden er i stand til at koncentrere sig mere om de interne processer, end om hvad der sker i omgivelserne. Dette betyder ikke, at omgivelserne er uden betydning, men man er ikke så afhængig af dem.

Muligheder og begrænsninger
Ligesom de forskellige forecastingmetoder har backcasting også sine muligheder og begrænsninger, disse er gennemgået nedenfor.

Muligheder
Da der ikke er nogen form for bud på, hvordan fremtiden bliver, men kun et mål for virksomheden stilles der et mere realistisk billede op, det er ikke gætværk om noget så usikkert som fremtiden.

Der er konkrete mål at styre efter i stedet for at tage udgangspunkt i usikre billeder af, hvordan det vil blive, og hvad der så vil være optimalt at satse på. I en usikker fremtid har virksomheden et fast mål at styre efter lige meget hvad der vil ske.

Over for medarbejderne i virksomheden kan det være lettere at få medarbejderne med på noget, der er konkret end det, at man styrer efter noget som måske vil ske i fremtiden. Dette er med til at sikre mere engagerede medarbejdere, der arbejder hen mod et fast mål og som ofte oplever ejerskab hvis de har været inddraget i processen.

Begrænsninger
Beslutningerne om fastsættelse af et mål uden at tage meget hensyn til at der kan ske store ændringer i omgivelserne kan være uhensigtsmæssigt, og medføre at virksomheden bliver fanget i sine egne forestillinger om udviklingen.

Man afskriver således de påvirkninger og signaler, der kommer fra omgivelserne, som kunne vise sig at være værdifulde for virksomheden at vide noget om.

Ved at modellen satser på at virksomheden skal være indstillet på forandringer og nytænkning kan det være, at man bliver for fokuseret på at skabe ændringer, hvor der måske er mere behov for at holde fast ved det kendte og kun gradvist indføre ændringer, alt efter hvordan udviklingen forløber.

Hos IFF mener man, at backcasting blot er en del af scenarieteknikken, idet man til sidst i forløbet tager op til overvejelse, hvordan man skal opnå det scenarie, der er mest ønskværdigt, derved stiller de spørgsmålstegn ved, om der i det hele taget er tale om en ny og anderledes tilgang til det at tage stilling til og overveje fremtiden (Johan Paludan, IFF).